Descubra los secretos para construir y evaluar una cultura de equipo ganadora que produzca resultados.
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Un equipo de alto rendimiento: identifíquese, por favor
Por Howard M. Guttman
¿CÓMO PUEDE UNA JUNTA DIRECTIVA saber si el equipo de alta dirección es de alto rendimiento o no?
La respuesta breve que probablemente darían la mayoría de los directores sería “los resultados financieros”. Si bien pocos podrían discutir que las métricas financieras son el indicador clave del éxito, se trata de solo uno de los muchos indicadores útiles. En el complejo y global entorno actual, en el que se necesita velocidad, la forma en que un equipo logra su éxito es tan importante como lo que logra.
Como señala Everett Cook, director ejecutivo y cofundador de la firma de capital privado Pouschine Cook: "Una empresa no sobrevivirá, y mucho menos prosperará, si no está abierta a la innovación, a las nuevas ideas y a la adaptación de las mejores prácticas. Y para ello necesita operar horizontalmente en lugar de jerárquicamente, empezando por la alta dirección".
Un equipo de alto rendimiento es una entidad totalmente alineada que opera horizontalmente para lograr niveles cada vez más altos de resultados. Existe un acuerdo fundamental sobre la estrategia empresarial. Los roles están claros y la rendición de cuentas se ha redefinido para incluir a los pares que se responsabilizan mutuamente (y al líder) de los resultados. Existen protocolos para la toma de decisiones, la gestión de conflictos y el comportamiento del equipo. Las relaciones son transparentes y evitan la mentalidad compartimentada.
CUATRO PREGUNTAS PARA EVALUAR UN EQUIPO DE ALTO DESEMPEÑO
1. ¿El CEO es un modelo a seguir de comportamiento de alto rendimiento?
Hace varios años, me llamaron para que asesorara al director ejecutivo de una importante empresa de bienes de consumo que se enfrentaba a una amenaza potencial. Un miembro de la junta directiva había iniciado una campaña privada para destituir al director ejecutivo. Mi evaluación fue que el director estaba involucrado en un juego pasivo-agresivo clandestino y que el director ejecutivo debería evitar un comportamiento similar.
El director ejecutivo aceptó de inmediato. Inició la siguiente reunión del directorio diciendo que había un tema que quería poner sobre la mesa para su discusión. Le dijo a su directorio que estaba recibiendo el mensaje de que no todos los miembros del directorio se sentían cómodos con su forma de dirigir. Pidió comentarios: "¿Qué estoy haciendo bien? ¿Qué estoy haciendo mal?".
Resultado: el director que inició la polémica se vio obligado a exponer sus objeciones a la junta directiva y al director general. La mayoría de los directores, poco convencidos, inmediatamente expresaron su firme apoyo al director general. Fin de la discusión.
Este director ejecutivo fue un modelo a seguir en cuanto a la disposición a afrontar los problemas de forma abierta y honesta, un rasgo que distingue a los líderes de alto rendimiento. Su junta directiva podía confiar en que no recurriría a subterfugios en sus relaciones y que su estilo de liderazgo se basaba en la franqueza y la apertura. Con toda probabilidad, los miembros de su equipo vivían según valores similares.
2. ¿Hay sorpresas?
Un equipo que no tiene nada que ocultar no solo está dispuesto, sino ansioso por asegurarse de que la junta esté al día de todo lo que sucede en la empresa, tanto lo bueno como lo malo.
Catherine Burzik, CEO de Kinetic Concepts Inc. (KCI), líder en productos para el cuidado de heridas, cree en la regla de oro: "No sorprenda a la junta directiva, de la misma manera que el CEO y el equipo directivo no quieren que la junta los sorprenda a ellos". Ella explica: "El equipo directivo está reunido todo el tiempo, pero la junta directiva solo se reúne trimestralmente, por lo que a menudo hay un desfase entre lo que sabe la gerencia y lo que sabe la junta directiva".
Burzik recomienda comunicarse con la junta directiva entre reuniones trimestrales, al menos una vez al mes durante períodos de cambios importantes dentro de la empresa.
En Axcan Pharma, el director ejecutivo Frank Verwiel valora la transparencia de la junta directiva: "La firma de capital privado que nos compró tiene una gran experiencia y recursos, lo que la convierte en un excelente socio con el que debatir los méritos de las alternativas estratégicas y operativas. Cuanto más transparentes seamos, más podremos aprovechar sus recursos para crear la empresa más valiosa posible".
3. ¿Está alineado el equipo superior?
Los equipos de alto rendimiento comparten un repertorio de comportamiento común:
Toma de decisiones alineada estratégicamente
El equipo gana por encima del individuo
Responsabilidad en todo el equipo
Comodidad al tratar con conflictos
Resolución rápida de problemas
Los directores pueden detectar desajustes observando cómo interactúan los miembros. Considere estas preguntas:
¿Hablan con una sola voz o están preocupados por cuestiones funcionales?
¿Son sinceros y directos o titubean y titubean?
¿Buscan la aprobación de los demás, especialmente del director ejecutivo?
¿Hay tensión visible durante las discusiones?
¿Las conversaciones están dominadas por unos pocos, dejando a otros en silencio?
¿Parecen confiados y poderosos o indecisos y cautelosos?
¿Están abiertos a recibir comentarios o se cierran?
Los equipos alineados operan con protocolos claros para la toma de decisiones: quién toma las decisiones, cómo y cuándo. La falta de alineación suele manifestarse en presupuestos funcionales o iniciativas estratégicas.
4. ¿Podemos superar al CEO?
Desconfíe de los directores ejecutivos que controlan el flujo de información y limitan la interacción del equipo. Este comportamiento puede ser una señal de problemas.
Burzik busca activamente oportunidades para que su equipo interactúe con su junta directiva: "Los directores, especialmente los presidentes de los comités, están en una excelente posición para juzgar cuánto valor agrega un miembro del equipo".
Un equipo de alto rendimiento no es un equipo sin líderes, sino un equipo de líderes. Los directores deben evaluar cómo interactúan los ejecutivos con los comités:
¿Aportan conocimientos de liderazgo además de contenido?
¿Pueden liderar independientemente?
¿Cómo manejan la resistencia y se afirman?
Por último, Cook destaca el valor de “dirigir recorriendo la empresa”. Visitar las instalaciones de la empresa, hablar con los empleados y observar las condiciones proporciona a los directores una idea directa de la eficacia de la alta dirección.
ALINEANDO LA JUNTA DIRECTIVA Y LA GERENCIA
El alto rendimiento requiere confianza mutua. Lamentablemente, muchos ejecutivos ven a las juntas directivas como auditores en lugar de aliados. Para superar esta brecha es necesario alinearse.
Cambie el enfoque del contenido (cuestiones empresariales) al proceso (cómo funcionan juntos). El acuerdo sobre expectativas mutuas, roles, responsabilidades y protocolos de conducta garantiza que la franqueza reemplace la desconfianza, allanando el camino para un alto desempeño.
Cómo Alfred Sloan agudizó la verdad
El legendario presidente de GM, Alfred P. Sloan Jr., ofreció una sabiduría imperecedera: "Caballeros, supongo que estamos todos completamente de acuerdo sobre el tema. En ese caso, propongo que pospongamos la discusión para desarrollar el desacuerdo y tal vez comprender mejor de qué se trata la decisión".
Los grandes equipos respetan el valor del diálogo sin restricciones y reconocen que el disenso agudiza la verdad y conduce a mejores decisiones.
Howard M. Guttman es el director de Guttman Development Strategies ( www.guttmandev.com ), una empresa con sede en Mt. Arlington, Nueva Jersey, especializada en equipos de alto rendimiento y desarrollo de liderazgo.