Descubra el poder de la alineación estratégica para impulsar el éxito organizacional.
Alineación desconectada
Reúne a tu gente talentosa.
Por Howard M. Guttman
Para algunas personas, la alineación evoca imágenes de lo que hace un mecánico con un automóvil cuando la dirección no funciona bien o lo que hace un quiropráctico con el cuerpo para restaurarlo a un mejor equilibrio e integración. La alineación organizacional tiene más que ver con el lado humano, ya que las organizaciones son empresas creadas por personas para lograr resultados. Cuando están correctamente alineadas, las partes se mueven en sincronía para lograr resultados. Existe una línea de visión directa desde la estrategia hasta sus clientes. Los escasos recursos humanos, financieros y de capital se despliegan a lo largo de esa línea de visión, por lo que se crea y agrega valor de manera rápida, consistente y rentable. Esto hace que las organizaciones alineadas sean entidades de alto rendimiento y ferozmente competitivas.
Cinco áreas de alineación
Para lograr un alto rendimiento, cada equipo debe estar alineado en cinco áreas:
Alineación con la estrategia empresarial
La alineación estratégica implica un acuerdo sobre la dirección futura de la empresa (la ventaja competitiva, los productos ofrecidos y los mercados atendidos), así como sobre aquellos que quedan fuera de los límites. También incluye las capacidades necesarias ahora y en el futuro, junto con los objetivos financieros y de crecimiento a largo plazo.
Por ejemplo, hace varios años, los equipos directivos de Norteamérica y Europa de una empresa global de bienes de consumo se reunieron para definir una estrategia. Los estadounidenses defendieron la nueva estrategia, mientras que sus homólogos europeos asintieron en silencio, pero nunca la aceptaron realmente. Ambas partes salieron de la reunión con mensajes contradictorios, lo que desencadenó una feroz competencia por los recursos, ya que cada área perseguía diferentes productos y enfoques de mercado. En 18 meses, la cartera de nuevos productos estaba vacía y el tiempo de comercialización se quedó un 30 por ciento por debajo del estándar de la industria.
La desalineación estratégica conduce al autosabotaje y obliga a los gerentes a dedicar tiempo a tapar fugas en el dique en lugar de implementar prioridades clave.
En cambio, el equipo directivo de Johnson & Johnson ejemplifica un grupo de liderazgo muy eficaz y estrechamente alineado. J&J está compuesta por más de 200 unidades de negocio unidas por objetivos y valores claros y comunes articulados en el Credo de la empresa. Según el Dr. Martin N. Freedman, director de la Escuela de Desarrollo Personal y Profesional, “El Credo no sólo se muestra: la gente toma decisiones cotidianas en función de él. Nos guiamos por nuestra responsabilidad hacia la comunidad, nuestros compañeros de trabajo, nuestros accionistas y las personas que utilizan nuestros productos”.
Alineación de los resultados empresariales con la estrategia
¿Cómo se puede garantizar que el trabajo diario en el que participan las personas respalde los valores y objetivos?
El Dr. Freedman da el ejemplo de un líder de J&J que se enfrentó a este desafío cuando se hizo cargo de una empresa operativa de J&J. Durante su primera reunión con su equipo directivo, preguntó cuántos proyectos abiertos tenían. La respuesta fue 475. Luego presentó siete objetivos corporativos y preguntó cuántos de los 475 proyectos se alineaban con ellos. El equipo descubrió que solo 33 estaban alineados, lo que impulsó al líder a ordenar una reevaluación de los 442 proyectos restantes.
Alineación de roles y responsabilidades en todos los niveles
Las organizaciones matriciales y horizontales de la actualidad son dinámicas y fluidas. La necesidad de velocidad hace que sea fundamental contar con funciones y responsabilidades claras y alineadas con la estrategia empresarial y los imperativos operativos.
Paul Michaels, presidente de Mars, señala que las disputas territoriales se producen cuando una empresa no aclara los roles y las responsabilidades, lo que hace que todos vayan por caminos diferentes. Antes de comenzar una alineación del equipo, pida a los miembros del equipo que evalúen su desempeño en áreas como la claridad de roles y la responsabilidad. Durante las sesiones de alineación, los miembros del equipo pueden definir sus trabajos, identificar las brechas y acordar un nuevo modelo con puntos de intersección que todos apoyen.
Alineación de reglas básicas o protocolos para la toma de decisiones
La confusión sobre quién tomará las decisiones y cómo se tomarán puede generar un “retraso en la toma de decisiones” que frene el desempeño del equipo. Todos los equipos deben desarrollar y acordar protocolos de toma de decisiones, como:
Cómo se tomarán las decisiones (unilateralmente, en colaboración o por consenso).
¿A quién se consultará para obtener información u opiniones?
¿Quién tomará y ejecutará la decisión final?
Reglas simples como “no triangulación”, “resuélvelo o déjalo pasar” y “no acuses en ausencia” pueden eliminar gran parte del conflicto no resuelto que paraliza a los equipos.
Alineación de las relaciones comerciales
La calidad de las relaciones interpersonales se refleja en la alineamiento de un equipo en cuanto a estrategia, actividades, roles y protocolos. Los equipos disfuncionales suelen mostrar un pensamiento compartimentado, subterfugios y estilos de comunicación no asertivos, asertivos o agresivos, cada uno con sus propias recompensas y costos.
Para alinear las relaciones, los miembros del equipo pueden evaluar los estilos de comportamiento de los demás, moderar su comportamiento para volverse más asertivos y “contratar” a sus colegas para realizar cambios que faciliten la resolución de conflictos.
Resultado: Alto rendimiento
La alineación elimina las conjeturas sobre el alto rendimiento al definir explícitamente los resultados, las relaciones y los comportamientos para el éxito. Los equipos alineados son entidades de alto rendimiento y gran potencia.
Para determinar si su equipo es de alto rendimiento, Freedman sugiere evaluar sus proyectos en relación con tres o cuatro objetivos estratégicos clave. Otra opción es preguntarse si su equipo posee estos ocho atributos de alto rendimiento:
Objetivos claros del equipo.
Los jugadores adecuados en su lugar.
Roles y responsabilidades claros.
Compromiso de ganar para el negocio por encima del interés propio.
Un mecanismo común de toma de decisiones/liderazgo.
Un sentido de propiedad y responsabilidad por los resultados del negocio.
Comodidad al afrontar conflictos.
Un proceso de autoevaluación periódica.
Si sus respuestas incluyen “no” o “tal vez”, es posible que su equipo deba realizar una alineación.
Howard M. Guttman es el director de Guttman Development Strategies y autor de When Goliaths Clash: Managing Executive Conflict to Build a More Dynamic Organization (Cuando los Goliats chocan: cómo gestionar los conflictos ejecutivos para crear una organización más dinámica ). Correo electrónico : hmguttman@guttmandev.com
ACCIÓN: Alinea tu empresa hoy.