Eleve el liderazgo dejando atrás los comportamientos impulsados por el ego para lograr una alineación horizontal.
¿Estás atrapado en el suelo del ego?
Por: Howard M. Guttman
Liderazgo de excelencia
4 de mayo de 2012
Hay personas que son patológicamente egocéntricas. No importa lo que hagas, siempre tendrán una necesidad excesiva de tener el control, de imponerse a expensas de los demás y de ser el centro de atención. Por ejemplo, hace poco trabajé con el presidente de una empresa de servicios financieros que siempre tenía que ser el centro de atención. Los miembros de su equipo eran muy competentes y experimentados, pero él se negaba a aceptar sus consejos o escuchar sus puntos de vista. Peor aún, a menudo se atribuía el mérito de sus logros o los reprendía delante de los clientes cuando se atrevían a discrepar con él. No es de extrañar que su comportamiento narcisista empezara a irritar a los clientes, que uno a uno empezaron a irse a otras empresas.
Ego: el término en sí mismo evoca tanto condena como elogio. El diccionario lo define como un “sentido exagerado de la propia importancia, vanidad” y “orgullo apropiado de uno mismo, autoestima”. Es útil pensar en el sentido del yo, o ego, como un continuo: en un extremo están los individuos cuya baja autoestima les impide afirmarse, expresar su punto de vista y tomar decisiones. Con poca o ninguna confianza en su capacidad para hacer lo correcto, evitan hacer cualquier cosa. En el otro extremo están aquellos que piensan tan bien de sí mismos y de su juicio que no ven la necesidad de involucrar a otros en su toma de decisiones o planificación. Actúan –y dirigen a otros para que actúen– sin pedir nunca más aportes.
Los líderes de alto rendimiento se ubican directamente en el centro del continuo del ego: tienen confianza en su propia capacidad, pero reconocen el hecho de que otros también pueden hacer aportes valiosos. No tienen problemas en compartir la autoridad y empoderar a otros para que tomen decisiones. Saben que pueden optar por renunciar al control y, si es necesario, recuperarlo. Provienen de una posición de fortaleza y convicción. Los líderes egocéntricos, por otro lado, provienen de una posición de miedo: el miedo a perder el control y nunca recuperarlo.
Los líderes conscientes y evolucionados reconocen que trabajar horizontalmente es la mejor manera de aumentar la probabilidad de éxito. Tienen la inteligencia emocional para comprender la importancia de inscribir en lugar de dirigir a quienes dirigen.
Lamentablemente, algunos líderes que obtienen puntuaciones altas en los tests de inteligencia fracasarían estrepitosamente si se midiera su inteligencia emocional. Son tan egocéntricos y están tan preocupados por su propia imagen que no logran ver cómo su comportamiento egocéntrico limita los resultados que pueden lograr a través de los demás.
En mi trabajo de coaching y alineación con ejecutivos de alto nivel, una de mis funciones es concienciar a los líderes cuyo “ascensor está atascado en el piso del ego”, lo que les impide a ellos y a su equipo ascender a un nivel superior de desempeño. Sin embargo, no soy psicólogo; mi trabajo es ayudar a mis clientes a tomar conciencia de cómo su ego se interpone en su camino, no por qué.
Curiosamente, nunca he entrenado a un ejecutivo que dijera: “Tengo un problema de ego”. La mayoría de los ejecutivos que entran en esta categoría son conscientes de que no se sienten bien con su situación actual, de que les cuesta mucho ceder el control y delegar, de que les resulta difícil reconocer las contribuciones de los demás, pero no han establecido la conexión entre su ego enfermizo y su desempeño insatisfactorio. Para que lo vean, hay que empezar por identificar los comportamientos que impiden el desempeño y, a continuación, analizar por qué adoptan esos comportamientos. ¿Son conscientes de que los están eligiendo? ¿Cuál es el precio que están pagando? No podrán empezar a hacer cambios hasta que sean plenamente conscientes del “balance general” (los beneficios frente a los costes de complacer a su ego).
El objetivo final: un líder que quiere que su equipo esté formado no por seguidores, sino por otros líderes.
La diferencia entre un verdadero líder de alto rendimiento y uno que se deja llevar por el ego me resultó bastante evidente hace poco, cuando me enteré de la forma en que varios equipos de una de nuestras organizaciones clientes hicieron presentaciones ante su Junta Directiva. Un líder de equipo, que no había adoptado el modelo de equipo de alto rendimiento, presentó el plan de su grupo para el año siguiente. Hizo una actuación unipersonal: tomó la palabra, presentó el plan y respondió preguntas. Fue una actuación deslumbrante, pero dejó a la Junta Directiva preguntándose cómo un equipo podría soportar los embates de un ego tan sobrealimentado.
Otro líder, cuyo equipo había pasado por una alineación y estaba operando horizontalmente, compartió el escenario. Cada jugador presentó la parte del plan que se relacionaba con su función y, como experto en la materia, brindó respuestas detalladas a preguntas que el líder no estaba tan bien preparado para responder. Y recibieron críticas muy favorables de la Junta Directiva.
Un líder se quedó estancado en el suelo del ego, mientras que el otro pasó de largo.
Piensa en tu propio liderazgo: ¿Cómo sería tu camino?