Aprenda a crear equipos globales cohesionados y centrados en la misión que impulsen el éxito empresarial.
Construyendo equipos horizontales de alto rendimiento
Por Howard M. Guttman
Si eliminamos todas las dificultades que supone dirigir equipos globales, una de ellas destaca por encima de las demás:
La mayoría de los equipos globales se adhieren, no se cohesionan.
Pensemos en el típico equipo global, con sus operaciones en lugares distantes, su mosaico de culturas, sus diferentes zonas horarias, sus desafíos específicos de cada país o región, sus procesos únicos y sus demandas de mercado. Es un terreno fértil para los silos, los malentendidos y los conflictos. No es un terreno propicio para la camaradería e pluribus unum .
Se necesita liderazgo para crear un equipo global de alto rendimiento y centrado en la misión. Puede parecer obvio, pero muchos líderes subestiman o simplemente no comprenden los desafíos particulares que implica lidiar con todas las fuerzas centrífugas que intervienen en un equipo global.
Tomemos como ejemplo el caso del director ejecutivo y el equipo directivo de una empresa de productos de consumo de 25.000 millones de dólares con operaciones en cinco continentes. El líder era un ejecutivo con capacidad de mando y control cuyo equipo directivo estaba aislado y se regía por conflictos clandestinos. Las distintas regiones eran tratadas como ciudades-estado amuralladas, a las que sólo podía acceder el director nacional. El sistema de remuneraciones reforzaba la mentalidad de "hacer las cosas por sí solo", sin ningún incentivo para pensar en toda la empresa. No había reglas básicas para la toma de decisiones en el equipo directivo o por debajo de él, ni ningún proceso para elevar los problemas no resueltos al nivel superior.
Cuando se trabaja a nivel mundial, los desafíos llegan rápidamente y evolucionan en muchas zonas horarias en un abrir y cerrar de ojos. El equipo directivo de la empresa de productos de consumo simplemente no estaba a la altura de los desafíos. No es de sorprender que el negocio se desmoronara a medida que competidores más ágiles, con un equipo de gestión unificado, comenzaron a restarle participación de mercado a la empresa. Hasta la fecha, no se ha hecho nada para abordar la situación.
En última instancia, todo empieza por el líder y, en el caso de este líder, no tenía lo necesario para cambiar su equipo y su organización hacia un enfoque más horizontal, en el que todos jugaran por la empresa.
Liderazgo de alto rendimiento en acción
Hay líderes que lo entienden. Pensemos en el caso del negocio de cuidado de mascotas de Mars Incorporated, su unidad más grande, que, según los analistas, es un negocio de 14.000 millones de dólares con 35 marcas, 34.000 asociados en 50 países y una gama de negocios diferentes.
Cuando Todd Lachman asumió la responsabilidad global como presidente de la unidad, enfrentó los desafíos globales habituales, con algunos añadidos que pusieron a prueba su temple.
El equipo directivo de Lachman está repartido por todo el mundo. La sede corporativa se encuentra en Bruselas y el propio Lachman tiene su base en Nueva Jersey. Para aumentar la complejidad, el equipo de Lachman se reúne formalmente solo cuatro veces al año.
El equipo que heredó funcionó bien, pero él quería que el desempeño se llevara al siguiente nivel. Dirigir a 16 ejecutivos de alto nivel, exitosos y de alto nivel, tanto de línea como de personal, que dirigen operaciones en los Estados Unidos, Rusia, América Latina, Asia Pacífico y otros lugares, y que en algunos casos dirigen empresas muy diferentes, no es tarea fácil. El desafío de Lachman era construir un equipo cohesionado y de alto rendimiento que lograra grandes victorias y trabajara para la empresa, no solo por intereses funcionales.
Ya sea que un equipo sea global o esté ubicado en un solo país, el cambio de la dinámica del equipo comienza con el líder y su voluntad de articular una visión de cómo debería funcionar el equipo. En el caso de Lachman, presentó una imagen convincente de un equipo global que era:
Alineados en torno a una visión común de equipo de alto rendimiento.
Trabajaron juntos horizontalmente en lugar de jerárquicamente.
Operaron de forma interdependiente y no independiente.
Enfocado a nivel empresarial, no funcional.
Dispuesto a asumir la responsabilidad de los resultados del equipo y de toda la organización.
Conflicto discutido abiertamente y de manera no personalizada.
Hacer que su equipo avanzara era una tarea difícil, y Lachman sabía que ni el entusiasmo ni un gran garrote funcionarían para comprometer a su equipo. En cambio, creó una plataforma candente para hacer entender la importancia y la urgencia del cambio. Dadas las fuertes presiones competitivas en el segmento mundial del cuidado de mascotas, quería ir más allá de lo habitual y pasar rápidamente de lo bueno a lo excelente. Se requería nada menos que un cambio radical en la forma en que el equipo se presentaba y actuaba.
A continuación, Lachman instó a su equipo a crear “nuestra” visión y a cambiar la cultura y los comportamientos del equipo hacia el modelo horizontal de alto rendimiento que había articulado. Para ello, Lachman llevó a su equipo a una serie de tres sesiones de alineación, que mis colegas y yo tuvimos que facilitar. Los datos recopilados de los miembros del equipo revelaron las brechas que existían entre la visión de alto rendimiento y la realidad. Por ejemplo:
Los roles y responsabilidades estaban difusos, especialmente los puntos de intersección entre las responsabilidades globales y regionales.
Era necesario establecer reglas básicas de toma de decisiones para avanzar más rápidamente y con menos “ruido”.
Era necesario abordar la cuestión del tratamiento abierto del conflicto.
Las sesiones de alineación plantearon preguntas que iban directamente al meollo del asunto:
¿Qué no funciona, por qué y cómo podemos solucionarlo?
¿Cómo nos alineamos en torno a una estrategia, una visión y una forma de trabajar comunes?
¿Cómo podemos funcionar más como una junta directiva y adoptar una visión empresarial del negocio?
¿Cómo pasamos de una mentalidad compartimentada a una de mayor interdependencia?
¿Cómo enfrentamos los problemas directamente y los resolvemos con rapidez y eficacia?
¿Cómo aclaramos los roles y responsabilidades no sólo del equipo sino de los subequipos en todas las regiones?
¿Cómo podemos involucrarnos en un conflicto de una manera despersonalizada?
Y una de las preguntas más difíciles: ¿Cómo podemos tener las conversaciones auténticas y adecuadas en tiempo real durante y entre reuniones?
Era una agenda ambiciosa.
Los resultados
A medida que se fue desarrollando el proceso, el equipo fue adquiriendo claridad y compromiso con la visión horizontal de alto rendimiento que Lachman había planteado inicialmente, así como con la estrategia y los resultados empresariales específicos que se derivaron de ella. Se acordaron los roles y las responsabilidades, junto con los protocolos para la toma de decisiones y la forma en que los miembros del equipo interactuarían entre sí.
El equipo se volvió menos cauteloso y trabajó para lograr una mayor transparencia y un enfoque positivo para resolver los inevitables conflictos que surgen en un equipo global. Jugar de manera horizontal en lugar de hacerlo de arriba hacia abajo y de manera funcional es algo poco natural, especialmente en equipos globales. Más allá de las sesiones de alineación, los miembros del equipo, incluido Lachman, recibieron entrenamiento y se capacitaron en diversas áreas, como la gestión de conflictos y el cambio a nuevas formas de dirigir una empresa global.
Pero, como señala Lachman, más importante que estas “intervenciones estructurales” es el aprendizaje más dinámico que surge “cuando trabajamos juntos como equipo, nos capacitamos unos a otros y nos brindamos retroalimentación en el momento”. Las evaluaciones de desempeño con los miembros del equipo se convirtieron en oportunidades de aprendizaje y refuerzo. Durante esas sesiones, dice Lachman, “hablamos sobre cómo operan como líderes de alto rendimiento tanto como sobre el desempeño real de la función o el negocio”. Los niveles inferiores participaron en un proceso similar.
Lachman observa: “Los comportamientos horizontales de alto rendimiento deben pensarse las 24 horas del día, los 7 días de la semana. De esta manera, se convierten en parte de la memoria muscular de la organización”.
Los resultados hablan por sí solos. El equipo de cuidado de mascotas transformó su forma de operar. El rendimiento se aceleró y los resultados finales superaron las expectativas a medida que el equipo aprovechó de manera más eficaz sus recursos en toda la plataforma global. Hay una mayor interdependencia y colaboración, una disminución del tiempo de espera para la toma de decisiones y menos conflictos no constructivos.
Construyendo equipos globales de alto rendimiento:
¿Qué implica?
La creación de equipos cohesionados y de alto rendimiento que trabajen horizontalmente no es fruto de la casualidad. Las fuerzas centrífugas son demasiadas e intensas. En nuestra investigación y trabajo con muchos equipos globales, estos son los factores clave que les permiten realizar la transición:
Liderazgo asertivo
Los líderes que fracasan en el escenario global tienden a ser poco asertivos. Es mejor liderar con la barbilla articulando una visión horizontal de alto rendimiento. Para funcionar con éxito, los equipos globales necesitan tener una idea de cuál es el objetivo final, de lo que aspiran a lograr. Y el equipo debe ser evaluado para ver si está de acuerdo. Para los líderes de equipos globales, esto implica una especie de acto de equilibrio. Ni los enfoques cobardes ni los de mano dura para imponer la visión funcionan. El liderazgo asertivo, como señala Lachman, “requiere que un líder sea vulnerable. Debe articular una visión de alto rendimiento y, a medida que se desarrolla el proceso, ceder el liderazgo al equipo, en lugar de ser el que toma las decisiones todopoderosas”.
La plataforma en llamas
Envuelva la transición en torno a un tema empresarial importante. Se convierte en un principio energizante para involucrar a otros y, al hacerlo, incita a los miembros del equipo a abordar los problemas más profundos relacionados con la forma en que ellos y sus colegas se ven a sí mismos, sus roles y relaciones, cómo se hace el trabajo y qué significa ser un colaborador. Una plataforma ardiente convierte el desafío en un caso de negocios para cambiar radical y permanentemente la organización y a quienes trabajan en ella.
Los jugadores adecuados
Es necesario reunir un equipo con los mejores y más brillantes profesionales, con conocimientos estratégicos y operativos, gran inteligencia emocional y voluntad de funcionar en un entorno horizontal y exigente.
Alineación del equipo
Involucre al equipo en la resolución de cuestiones difíciles de desempeño, similares a las que planteó Lachman, y vaya donde el equipo antes temía entrar. Al final del proceso, debería haber una alineación estricta en ocho áreas:
Visión/Estrategia. ¿Existe un profundo entendimiento y compromiso con respecto a cómo se desempeñará y actuará el equipo? ¿Existe claridad y compromiso con respecto a la dirección futura de la empresa: la ventaja competitiva; las opciones clave de productos y mercados; las capacidades necesarias; y las expectativas financieras y de crecimiento a largo plazo?
Resultados empresariales. ¿Cómo puede el equipo asegurarse de que su trabajo diario respalde la estrategia y los objetivos? Un presidente entrante de una importante división de una empresa global convocó a su equipo directivo por primera vez y les preguntó cuántos proyectos tenían: 475 proyectos estaban en marcha. Su respuesta: “Aquí hay siete objetivos que impulsarán a la empresa y garantizarán nuestra alineación con los objetivos corporativos. ¿Cuántos de los 475 tienen algo que ver con estos siete objetivos?”. Resultó que solo 33 de los 475 proyectos estaban alineados con los objetivos. El director ejecutivo respondió: “¡Reevalúen los 442 proyectos no estratégicos!”.
Roles y responsabilidades. La temida pregunta, "¿De quién es el trabajo?", suele surgir en los equipos globales con una frecuencia alarmante porque a menudo hay superposición y falta de claridad en cuanto a los roles. A menos que tenga la respuesta totalmente clara, es probable que surjan disputas territoriales y que su organización se convierta en una casa dividida.
Protocolos. Suele haber una gran confusión, especialmente en los equipos globales, sobre cómo se tomarán las decisiones y cómo se harán. Una forma de evitarlo es desarrollar y acordar protocolos para la toma de decisiones. Por ejemplo:
¿Cómo se tomarán las decisiones importantes: unilateralmente, en colaboración o por consenso?
¿A quién se consultará para obtener información? ¿Para obtener opiniones?
¿Quién tomará la decisión final?
¿Quién ejecutará la decisión? También deben acordarse protocolos para resolver conflictos, como los que abordan la triangulación.
Relaciones comerciales. Los equipos globales están en desventaja cuando se trata de alinear las relaciones interpersonales. El tiempo en persona es un bien escaso. Un enfoque inicial que nos resulta útil para alinear las relaciones comerciales es pedirles a los equipos que sigan estos pasos:
Pídeles a los miembros del equipo que evalúen el estilo de comportamiento de cada uno.
Pídales que piensen en formas en las que pueden moderar su propio comportamiento, pasando de ser poco asertivos o agresivos a ser asertivos.
Haga que cada persona “contrate” a sus compañeros de equipo para adquirir las habilidades y realizar los cambios de comportamiento que facilitarán la resolución de conflictos.
Advertencia: ¡No intente este ejercicio sin un facilitador experimentado!
Coaching y habilidades. El coaching individual y de equipo es fundamental, así como el dominio de habilidades de liderazgo, gestión de conflictos, influencia y escucha activa.
Jugar de verdad. Esto se traduce en hacer que el comportamiento horizontal de alto rendimiento sea una “obligación”, no solo un deseo; hacer que dicho comportamiento sea parte del proceso de evaluación, promoción y recompensa del desempeño; lograr que el líder y el equipo sean modelos de conducta esperados; y hacer que todos, incluido el líder, rindan cuentas.
Cómo lidiar con Deadwood. Entrenar a los miembros del equipo que necesitan apoyo, capacitarlos y, si todo lo demás falla, despedirlos.
El desafío del equipo global
La creación de equipos globales cohesionados y eficaces con la fuerza necesaria para rendir al máximo es uno de los grandes desafíos, si no el mayor, que enfrentan los ejecutivos de hoy. Los ejecutivos que conocemos que triunfan en el escenario global lo hacen utilizando el modelo horizontal de alto rendimiento y luego alineando a su equipo en torno a él para contrarrestar las fuerzas centrífugas que, si no se controlan, minan la vitalidad y la capacidad de los equipos globales para competir ahora y en el futuro.
Acerca del autor
Howard M. Guttman es director de Guttman Development Strategies ( www.guttmandev.com ), una empresa de consultoría de desarrollo organizacional de Mt. Arlington, Nueva Jersey, que construye organizaciones y equipos horizontales de alto rendimiento a través de alineaciones de equipos de liderazgo, coaching de liderazgo y desarrollo de capacidades de liderazgo.
Adapte su estilo de liderazgo para que funcione bien a través de fronteras y culturas.
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