Maximice el rendimiento del equipo aprovechando el poder de las relaciones y la colaboración.
Borde ejecutivo
Información y habilidades que necesitas para salir adelante
En este número...
Las relaciones pueden transformar el desempeño del equipo
Habilidades que todo miembro del equipo debe tener
La dinámica de los equipos de alto rendimiento
Los líderes deben infundir confianza
Cómo afrontar los problemas dentro de un equipo
Los desafíos y ventajas de un equipo virtual
El equipo ideal
Aproveche la dinámica del equipo
Las relaciones pueden transformar el desempeño del equipo
Cada equipo es tan fuerte como sus relaciones más débiles, señala Diana McClain Smith en Divide or Conquer . La calidad y la rapidez con que un equipo toma decisiones, inspira innovación, aborda problemas de rendimiento o aprende de los errores depende de la solidez de las relaciones dentro de ese equipo. Algunas relaciones dan a los equipos el coraje para enfrentar verdades difíciles y hacer cambios audaces. El desempeño de un equipo, incluso el de una empresa, depende de la calidad de sus relaciones más importantes.
Las investigaciones muestran dos cosas: primero, que las relaciones tienen una estructura informal que se puede mapear y cambiar; y segundo, que las relaciones pueden ser la palanca menos utilizada para transformar el desempeño de los equipos y las organizaciones.
Esto es especialmente cierto en el caso de las relaciones que se dan a lo largo de líneas de falla organizacionales, interfaces en las que la coordinación es tan esencial como difícil. En cada interfaz, los intereses chocan y estallan los conflictos. Que las personas puedan aprovechar estos conflictos para crear valor en lugar de destruirlo depende de la naturaleza y la calidad de sus relaciones.
Es posible construir relaciones que sean lo suficientemente flexibles y sólidas como para sostener un desempeño estelar en los equipos, tanto a lo largo del tiempo como bajo presión.
Todas las relaciones se desarrollan en niveles formales e informales. En el nivel formal, las personas definen y redefinen sus roles formales, incluidas las responsabilidades, los derechos de decisión y las recompensas. En el nivel informal, las personas definen y redefinen sus roles informales: las responsabilidades emocionales que asumirán y asignarán, los derechos interpersonales que reclamarán y renunciarán, y las recompensas psicológicas que querrán dar y recibir.
Todas las relaciones se desarrollan a lo largo de una serie de etapas a medida que las personas se adaptan entre sí y a las circunstancias que las rodean. Cuando las personas se centran en las relaciones, asumen la responsabilidad no solo de sí mismas, sino también de las relaciones que crean juntas y del impacto que esas relaciones tienen en su empresa.
Habilidades que todo miembro del equipo debe tener
En Great Business Teams , Howard M. Guttman detalla las habilidades que necesitan los miembros de un gran equipo. Cuando las necesidades de otra persona son apremiantes, se necesitan habilidades de escucha activa: la capacidad de aclarar, comprender y reconocer el punto de vista del otro. Cuando sus necesidades son apremiantes, necesita habilidades de asertividad: la capacidad de exponer su caso desde una posición de fuerza en lugar de ser pasivo o atropellar a los demás. Cuando las necesidades de ambas personas son apremiantes, necesita habilidades de gestión de conflictos: la capacidad de manejar las percepciones de cada parte para desactivar las emociones, crear un entendimiento común de los problemas reales en cuestión y trabajar hacia una solución colaborativa en la que todos "ganen".
Habilidades para escuchar:
No prestar atención a quienes plantean una inquietud puede herir el ego, pero interrumpimos continuamente para empeorar las cosas. En nuestro deseo de ayudar a alguien (o de interrumpir la conversación), podemos intervenir demasiado rápido con nuestra propia opinión. Retirarse es otra respuesta mortal. La posición del cuerpo, la expresión facial y los gestos, como asentir con la cabeza y mover las manos, son señales de que estás atento (o no). Las respuestas del tipo “di más” son frases que alientan al interlocutor a que te cuente más sobre sus ideas y sentimientos.
Habilidades de afirmación:
Hay cuatro habilidades que permiten a las personas avanzar hacia el punto medio de la afirmación:
Persistencia. Esto funciona mejor con vendedores, personas que buscan contribuciones, teleoperadores, personas con las que no se intenta cultivar relaciones duraderas.
Eludir. Al eludir, reconoces que la otra persona puede tener razón.
Hablando claro. Escribe tu declaración en el siguiente formato: “Quiero/necesito ____ porque ____”.
La respuesta en tres partes con la primera persona. Al transmitir el mensaje, es más eficaz utilizar la siguiente fórmula: “Cuando tú ____, yo me siento ____ porque ____”.
Habilidades de gestión de conflictos:
En cada situación de conflicto, hay cuatro opciones disponibles:
Hazte la víctima: no digas nada, actúa con impotencia y quéjate.
Abandonar: Retirarse físicamente de la participación.
Cambia tú mismo: cambia de posición y observa el punto de vista de la otra parte; “déjalo ir”.
Confrontar: Abordar el asunto de forma abierta, franca y objetiva; comunicarse con la otra parte.
Utilice una estrategia global (el enfoque de las cuatro C) para la confrontación:
Conectar: Establecer una relación con la otra parte abordando el problema entre ustedes de manera abierta y franca y haciéndose valer.
Clarificar: buscar comprender escuchando activamente y explorando todos los puntos de vista.
Confirmar: Llegar a un acuerdo mutuo sobre lo que cada parte quiere y necesita y establecer su voluntad de colaborar.
Contrato: Negociar acuerdos para interacción futura.
Guttman afirma que uno de los rasgos distintivos de un gran equipo empresarial es la voluntad de los miembros del equipo de asumir la responsabilidad del éxito de sus colegas. Esto puede adoptar muchas formas, desde preguntas difíciles hasta la provisión de recursos y el coaching.
Si bien los líderes son los responsables últimos de tomar la decisión sobre la predisposición de sus jugadores para ser entrenados, cada miembro del equipo tiene la obligación de revertir la situación preguntándose: “¿Estoy a la altura de la tarea de reinventarme continuamente para cumplir con estándares de rendimiento cada vez más exigentes?”.
La dinámica de los equipos de alto rendimiento
Contribuido por Howard M. Guttman
La dinámica de equipo puede acelerar el desempeño de un equipo empresarial o llevarlo al abismo. Sin importar los objetivos que establezca, los procesos que implemente o las medidas que intente cumplir, el desempeño de su equipo depende de cómo interactúen sus miembros entre sí.
Después de casi 25 años de ayudar a las organizaciones a crear equipos horizontales de alto rendimiento, he identificado siete características que son comunes a las interacciones de los miembros de equipos de alto rendimiento:
Claridad. Los jugadores de alto rendimiento exigen claridad. Se interrogan entre sí cuando se trata de un tema.
¿Puedes aclarar eso?
"¿Qué quieres decir con eso?"
“¿Puedes darnos un ejemplo?”
“¿Cuál ves como consecuencia?”
Escuchas estas y otras preguntas esclarecedoras, y son muchas.
Autenticidad. Los miembros de un equipo de alto rendimiento evitan los juegos de palabras. Es raro oír a los miembros del equipo hacer “preguntas impostoras” (esas que tienen como objetivo hacer preguntas sin sentido con el fin de exponer el talón de Aquiles de un colega) o hacer declaraciones irrelevantes solo para escuchar su propia voz. Las discusiones de alto rendimiento son conversaciones directas. Si hay una preocupación o un desacuerdo, se pone sobre la mesa, no se esconde debajo de ella.
Precisión. En un equipo de alto rendimiento, la conversación se centra en hechos, datos y comportamientos observables. A menudo se oye lo siguiente:
“En mi opinión…”, lo que significa que el hablante quiere que los oyentes sepan que está a punto de entrar en una zona sin hechos.
“¿En qué basa usted su juicio?”—pidiendo respaldo fáctico.
Si se está discutiendo un problema, el primer paso es obtener los hechos:
¿Cuál es específicamente el problema?
¿Donde y cuando ocurre?
¿Quién y cuánto está involucrado?
Eficiencia. Entre los empleados de alto rendimiento no hay rodeos ni juegos verbales previos. En lugar de largos preámbulos, es probable que escuche:
“John, me preocupa tu comportamiento y necesitamos hablar”.
En lugar de poner excusas, se habla más bien de aceptar la responsabilidad y avanzar hacia las soluciones.
Oportunidad. Existe una característica de "justo a tiempo" para una interacción de alto rendimiento.
“Pongamos los hechos, todos ellos, sobre la mesa, ahora”.
Una de las preguntas que escucharás es:
"¿Para cuando?"
También hay mucho lenguaje del tipo “si… entonces”, a menudo relacionado con el entorno de alto rendimiento sin silos:
“Si Marketing ejecuta su plan antes de junio, entonces Ventas tendrá mucho tiempo para generar negocios”.
Apertura. Las conversaciones de alto rendimiento “llegan a ese punto”. Si un miembro del equipo (o el líder) no rinde lo suficiente o si una función es problemática, los colegas del equipo “llegarán a ese punto”. Las cabezas de elefante (esas cuestiones delicadas que la mayoría de los equipos hacen como si no existieran) son una especie en peligro de extinción en los equipos de alto rendimiento.
Despersonalización. Es cierto que los miembros de equipos de alto rendimiento “se ponen en marcha”, pero cuando se enfrentan entre sí, no “se ponen en plan personal”. Tampoco se escuchan muchas actitudes defensivas. Más bien, se oye con frecuencia a los miembros de equipos de alto rendimiento recordarse unos a otros, ante las críticas, que:
“Es un caso de negocios”.
En otras palabras, tratemos la discusión objetivamente.
Haga de estas siete características la base de la dinámica de su equipo y evitará el precipicio en el camino hacia el alto rendimiento.
Los líderes deben infundir confianza
Cuando los líderes creen en otras personas, la confianza crece y el triunfo se vuelve más alcanzable. Cuando las personas confían entre sí, están dispuestas a liderar y a ser lideradas por el equipo, según Rosabeth Moss Kanter en Confidence .
Todo líder debe promover los tres pilares de la confianza:
Responsabilidad. Los líderes deben fomentar el diálogo franco, comunicar las expectativas con claridad y hacer que la información sea transparente y accesible.
Conexión. Los líderes deben fomentar la colaboración estructurando conversaciones colaborativas, reforzando el respeto y la inclusión, y definiendo objetivos conjuntos y definiciones de éxito.
Herramientas y recompensas. Los líderes deben desarrollar herramientas, canales, recompensas y permisos para que las personas tomen la iniciativa. Deben abrir canales para nuevas ideas, tratar a las personas como expertos en su propio trabajo y alentar los pequeños logros y las innovaciones de base. Los líderes conectan a las personas con las tareas, con los miembros del equipo y con el mundo exterior.
Las personas que creen en sí mismas tienden a esforzarse más y por más tiempo, lo que aumenta sus posibilidades de éxito. Creen que sus esfuerzos darán frutos en el futuro. Estas expectativas se traducen en una inversión de recursos que mejora el rendimiento en un minicírculo virtuoso. Los líderes observan con más atención, invierten más tiempo y les dan a los ganadores el beneficio de la duda.
Cómo afrontar los problemas dentro de un equipo
Sin duda, sería mucho más fácil si pudiéramos dirigir equipos como si fueran una especie de máquina lógica y predecible. Lamentablemente, así no es como funcionan las cosas, como señala Robert W. Barner en Team Troubleshooter . Los equipos están compuestos por personas: personas impredecibles, contradictorias y, a veces, poco cooperativas.
Las presiones para tener éxito en el entorno de equipo son muchas y vienen de fuera del equipo (en forma de plazos, estándares de productividad, etc.) así como de dentro (en forma de agotamiento o la simple incapacidad de forjar un enfoque común para una tarea o proyecto).
La pregunta que debe plantearse no es si los miembros de su equipo a veces se ven envueltos en conflictos (todos los equipos experimentan conflictos internos en ocasiones). La verdadera pregunta es si estos conflictos son tan generalizados y perjudiciales que podrían representar un serio obstáculo para el éxito a largo plazo de su equipo.
Como líder de equipo, no debe permitirse pensar que la responsabilidad de resolver conflictos recae únicamente sobre sus hombros. Al hacerlo, se coloca en una posición paternalista y condescendiente que alienta a los miembros de su equipo a abdicar de la responsabilidad personal de resolver conflictos y les niega la oportunidad de desarrollar las habilidades necesarias para hacerlo de otra manera.
Los desafíos y ventajas de un equipo virtual
Un extracto de una entrevista de Executive Insights con Carole Borden, fundadora y directora ejecutiva de CB Transportation, Inc.
Antecedentes: CB Transportation ha funcionado de manera virtual desde que comenzó en 2006. La empresa comenzó con tres empleados. Pasó de ser una empresa emergente a una empresa de 10 millones de dólares en 2010, cuando tenía solo ocho empleados. En el momento de la entrevista (mayo de 2011), tenía 13 empleados. Tener el talento adecuado en el puesto adecuado y la alineación del equipo han sido fundamentales para el éxito de la empresa, dice Borden.
Soundview: Cuéntanos un poco sobre CB Transportation: quiénes sois y qué hacéis.
Borden: CB Transportation ofrece servicios de transporte y logística a fabricantes y minoristas de la lista Fortune 500 en toda América del Norte. Trabajamos principalmente en el área de carga completa y distribución, trabajando con almacenes, transportistas y ferrocarriles en todo el país.
Soundview: ¿Cómo abordar los desafíos obvios de un equipo virtual?
Borden: Creo que es muy importante que haya una gran alineación y una comprensión de cuál es el objetivo general de la empresa y cuál es la posición de cada miembro del equipo dentro de ese marco. Es fácil perderse si no se tiene esa conectividad.
Y una de las cosas que descubrimos desde el principio, y uno de los beneficios para nosotros de trabajar de forma virtual, es que mantenía bajos nuestros gastos generales y nos permitía invertir en TI y tecnología, lo que mantiene unida a la empresa. Así que hacemos un par de cosas: tenemos reuniones breves un par de veces a la semana y reuniones individuales con el equipo, de modo que todo eso mantiene al equipo unido.
Soundview: ¿Qué habilidades específicas cree usted que necesita un líder para motivar a un equipo virtual y establecer conectividad?
Borden: En primer lugar, creo que es necesario contratar a personas muy buenas desde el principio. Hay que incorporar a personas que tengan buenas habilidades, en las que se pueda confiar, que tengan integridad y que estén en línea con los valores de la empresa.
Creo que, como líder, es muy, muy importante ser transparente en tu toma de decisiones y en tu estilo porque la gente necesita saber lo que estás haciendo, así que realmente tienes que dejarlo en claro y no tratar de ocultar nada.
Y ser lo más colaborativo posible en el proceso de toma de decisiones con aquellos miembros del equipo que se ven afectados en última instancia por la decisión.
Soundview: ¿Cómo imaginas que evolucionarán los equipos en los próximos años?
Borden: Creo que la composición básica de un equipo seguirá siendo la misma. Tienes jugadores o grupos de personas que tienen que confiar y depender unos de otros. Y, ya sea un equipo de béisbol, una unidad militar o una empresa virtual, todos necesitamos confiar unos en otros.
Una de las cosas que ha cambiado es el hecho de que la tecnología se ha vuelto tan importante y la capacidad de mantener a todos conectados y de construir ese marco de cercanía incluso cuando están separados por muchos, muchos kilómetros. Creo que en el futuro, solo veremos enormes avances en la tecnología que harán que esto sea aún más fluido, y creo que veremos a los equipos expandirse más globalmente a medida que pase el tiempo.
El equipo ideal
En el reciente libro de John C. Maxwell, Los 5 niveles del liderazgo , una sección habla sobre cómo desarrollar a las personas para que formen un equipo. Maxwell ofrece esta perspectiva:
“Los miembros del equipo deben complementarse entre sí; los líderes del equipo deben hacer que eso suceda. Según Maxwell, 'el autor Stephen Covey afirmó: "El trabajo de un líder es construir un equipo complementario, donde cada fortaleza se haga efectiva y cada debilidad se vuelva irrelevante". Ese es el ideal al que todo líder debería aspirar: personas trabajando juntas, cada una aportando sus fortalezas para mejorar el equipo y compensando las debilidades de los demás".
¿Cómo se logra eso? Primero, hay que conocer las fortalezas y debilidades de cada jugador”.
Resumen de Executive Edge
Identifique los problemas y las áreas dentro de los objetivos y proyectos de su equipo donde es más probable que ocurran problemas, luego invite a su equipo a discutir formas de abordarlos.
Cuando surjan conflictos, haga un esfuerzo por contenerlos antes de que se extiendan fuera de su control: recordando a los miembros del equipo las pautas que desarrollaron; reuniéndose con los miembros del equipo involucrados en los conflictos para asegurarse de que están tratando de abordar el problema; y advirtiendo a los miembros del equipo contra el correo electrónico y el correo de voz incendiarios.
Cada vez que su equipo llegue a un acuerdo sobre un punto, resúmalo verbalmente: es fácil que los miembros del equipo, en el calor de la discusión, olviden puntos en los que ya estaban de acuerdo.
Al facilitar un conflicto, deténgase periódicamente para determinar cómo creen los miembros del equipo que está progresando la resolución y si sienten que sus opiniones están siendo escuchadas.