Aproveche la colaboraciĆ³n para lograr resultados comerciales incomparables.
Colaborando para un ALTO RENDIMIENTO
Por Howard M. Guttman
āConstruya una cultura de confianza e innovaciĆ³n. Colabore.ā
Ćse es el consejo que aparece en la portada del nĆŗmero de julio-agosto de 2011 de Harvard Business Review , dedicado al tema de la colaboraciĆ³n. La decisiĆ³n de HBR de poner de relieve este tema subraya una verdad importante: si bien la colaboraciĆ³n siempre ha sido un componente importante del Ć©xito, en el siglo XXI se ha convertido en algo āimprescindibleā.
AtrĆ”s quedaron los dĆas en que las organizaciones podĆan funcionar eficazmente utilizando el modelo jerĆ”rquico de mando y control, con su clara distinciĆ³n entre lĆder y seguidor y la concentraciĆ³n del poder en la cima. La llegada de la globalizaciĆ³n, el crecimiento de la tecnologĆa de la informaciĆ³n, las nuevas formas e intensidad de la competencia y la presiĆ³n por una innovaciĆ³n rĆ”pida se han combinado para requerir un nuevo modelo organizacional: uno con menos capas, donde las decisiones se puedan tomar mĆ”s rĆ”pido y por parte de quienes estĆ”n mĆ”s cerca de la acciĆ³n, y en el que los silos funcionales hayan sido reemplazados por equipos colaborativos multifuncionales en todos los niveles.
En la Ćŗltima dĆ©cada, mĆ”s empresas han reconocido el valor de pasar a este nuevo modelo horizontal.
Trabajo en equipo para el Ć©xito
La colaboraciĆ³n es una de las caracterĆsticas distintivas de un equipo de alto rendimiento. En estos equipos, el viejo paradigma lĆder-seguidor ha sido reemplazado por una nociĆ³n radicalmente nueva: cada miembro es un lĆder por derecho propio y todos son igualmente responsables del Ć©xito de la empresa.
Un ejecutivo compara esta mentalidad con la de los miembros de un equipo deportivo: cuando el equipo gana, todos ganan; cuando pierde, todos comparten la pĆ©rdida. Otra analogĆa acertada, extraĆda del mundo empresarial mĆ”s que del deporte, compara a los miembros de los grandes equipos con los miembros de una junta directiva. Se mantienen centrados en los objetivos generales (los resultados que la empresa necesita alcanzar para seguir siendo competitiva) y priorizan la acciĆ³n rĆ”pida y eficaz para maximizar el retorno de la inversiĆ³n en cada decisiĆ³n.
Los miembros de equipos de alto rendimiento reequilibran su apego a sus funciones especĆficas. Son miembros del equipo en primer lugar y representantes funcionales en segundo. No compiten por la mayor ayuda durante los ciclos presupuestarios a menos que exista un sĆ³lido argumento comercial que lo respalde. Aportan conocimientos tĆ©cnicos en todas las funciones cuando es necesario y opinan sobre el desempeƱo de otras funciones cuando es necesario.
AlineaciĆ³n para un alto rendimiento
El primer paso para crear un equipo de alto rendimiento es alinearlo en cinco Ɣreas clave:
DirecciĆ³n comĆŗn : Claridad y compromiso con una direcciĆ³n compartida.
Resultados empresariales : centrarse en los objetivos que evolucionan a partir de esa direcciĆ³n.
Roles y responsabilidades : Definiciones claras para cada miembro.
Protocolos : Reglas bƔsicas para la toma de decisiones y el comportamiento interpersonal.
Relaciones comerciales : ComunicaciĆ³n abierta y honesta.
Cuando los equipos se alinean en estas Ć”reas, ganan potencia y fomentan una colaboraciĆ³n sin precedentes.
Puesta en cascada del modelo de alto rendimiento
Como aprendiĆ³ Mars, Inc., no hay mejor manera de difundir la mayor eficiencia y colaboraciĆ³n lograda al alinear un equipo de alto nivel que realizar alineaciones de mĆŗltiples niveles.
El caso de Redken USA
Redken USA, dirigida por Pat Parenty durante 10 aƱos y ahora presidenta de marcas de la DivisiĆ³n de Productos Profesionales de L'OrĆ©al, es otra organizaciĆ³n que se beneficiĆ³ de este enfoque.
Cuando L'OrĆ©al adquiriĆ³ Redken en 1993, la marca habĆa caĆdo del primer puesto en ventas de colorantes para el cabello al tercer o cuarto puesto. A pesar de numerosas iniciativas (entre ellas, estrategias publicitarias, herramientas de comunicaciĆ³n y desarrollo de nuevos productos), los esfuerzos del equipo fracasaron debido a conflictos internos. Como seƱalĆ³ Parenty: "No se puede hacer el trabajo si se lidia con luchas internas todo el tiempo".
En 1997, el equipo directivo de Redken decidiĆ³ dar un giro radical hacia el modelo de alto rendimiento.
Impacto inmediato
La sesiĆ³n de alineaciĆ³n produjo un cambio inmediato:
Se aclararon funciones y responsabilidades : se abordĆ³ el tema del poder de toma de decisiones concentrado en el SVP.
Se fomenta la retroalimentaciĆ³n sincera : el diĆ”logo abierto, que antes estaba mal visto, se convirtiĆ³ en la norma.
Cuando el vicepresidente sĆ©nior se jubilĆ³, Parenty asumiĆ³ el liderazgo y el equipo siguiĆ³ avanzando hacia un alto rendimiento. Los resultados fueron tan impresionantes que el equipo sĆ©nior ampliĆ³ el proceso de alineaciĆ³n al segundo nivel: los 25 directores de la empresa.
AlineaciĆ³n de mĆŗltiples niveles
Los dos niveles se alinearon en torno a los mismos cinco factores clave:
DirecciĆ³n comĆŗn
Entregables comerciales
Roles y responsabilidades
Protocolos de toma de decisiones
Relaciones comerciales
Los directores recibieron capacitaciĆ³n en liderazgo, gestiĆ³n de conflictos y habilidades de influencia para funcionar a niveles de alto rendimiento. La colaboraciĆ³n entre los niveles mejorĆ³, se eliminaron redundancias y las decisiones se tomaron con mayor rapidez y eficacia.
Extendiendo la alineaciĆ³n
El proceso continuĆ³ con los 100 gerentes que reportaban a los directores y se repitiĆ³ hasta que todos los gerentes y el personal de campo estuvieron alineados. Los nuevos empleados fueron introducidos a la cultura a travĆ©s de un proceso estructurado para asegurar una adopciĆ³n entusiasta desde el primer dĆa.
En 2007, Redken habĆa logrado 10 aƱos consecutivos de crecimiento de ventas y ganancias de dos dĆgitos, un rĆ©cord sin igual en la industria del cuidado del cabello durante la Ćŗltima dĆ©cada.
ConclusiĆ³n
Al fin y al cabo, los resultados que las organizaciones logran dependen de lo bien que trabaja su gente en equipo. El modelo horizontal de alto rendimiento fomenta la colaboraciĆ³n y ofrece un marco para que los equipos lideren, asuman responsabilidades, cuestionen, desafĆen, creen, resuelvan problemas, tomen decisiones y planifiquen como una entidad cohesionada y orientada a objetivos.
Es la mejor manera de crear una empresa colaborativa que produzca resultados de los que todos puedan estar orgullosos.
Howard M. Guttman es el director de Guttman Development Strategies, Inc., una empresa de consultorĆa con sede en Mt. Arlington, Nueva Jersey. Es autor de Great Business Teams: Cracking the Code for Standout Performance ( www.greatbusinessteams.com ). Su libro mĆ”s reciente es Coach Yourself to Win: 7 Steps to Breakthrough Performance on the Job and in Your Life ( www.coachyourselftowin.com ).
AsociaciĆ³n Americana de GestiĆ³n MWORLD OTOĆO 2011