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Excelencia ejecutiva
Gestión de conflictos: sin estas habilidades, se entra en una guerra mortal
Por Howard Guttman
HOY EN DÍA, LA CAPACIDAD DE INFLUENCIAR, en lugar de ejercer el poder, es una capacidad definitoria del liderazgo. El lema “a mi manera o nada” se está convirtiendo rápidamente en “a nuestra manera o nada”.
Por supuesto, los líderes deben ser visionarios y animadores inteligentes, pero también desempeñan un papel clave en la gestión de las diferencias de puntos de vista, fomentando el debate, desalentando las intrigas políticas y la toma de decisiones por cuenta propia, y fomentando la confrontación abierta y la resolución de problemas.
Cuando John Doumani asumió el cargo de presidente de Campbell Soup Asia/Pacific, se encontró con una organización compartimentada con poca intercomunicación y cooperación. En una de las primeras reuniones de su equipo de liderazgo, señaló que si una persona tiene un problema, tiene derecho a ponerse de pie y expresarlo. Los miembros tomaron nota cuando Doumani los felicitó por haberlo elegido.
Los líderes deben convertirse en la personificación de las mejores prácticas en materia de gestión de conflictos. Una de ellas es responsabilizar a las personas de afrontar los problemas y trabajar para encontrar soluciones convirtiendo los puntos muertos en una preocupación de todo el equipo y poniendo la responsabilidad de planificar la resolución en “nosotros”, no en “ustedes”.
Problemas que surgen
Si hay desacuerdo, ya sea verbalizado o oculto, el líder debe sacar a la luz el problema y llevarlo a la luz pública para que los actores relevantes puedan trabajar para resolverlo. Cuanto más rápido el líder identifique la situación del equipo como un “punto muerto”, más rápido se normalizará el conflicto.
El líder también debe servir de espejo para los actores clave. Seamos realistas: los conflictos suelen surgir debido a errores involuntarios y puntos ciegos, especialmente si tenemos en cuenta las personalidades de alto voltaje de los líderes actuales.
Pocos se detienen a preguntar:
¿Qué impresión estoy dando?
¿Cuál es el impacto de mis palabras?
¿Mis gestos transmiten un subtexto no deseado?
¿Estoy alejando a actores clave?
El autosabotaje es un asesino silencioso que puede destruir la efectividad.
Evaluación de la eficacia del equipo
Los equipos también tienen una manera de diluir silenciosamente la efectividad, y el líder debe poner un espejo frente al desempeño del equipo. Un buen punto de partida es plantearse estas cinco preguntas:
Desde “poco claro” a “muy claro”, ¿cómo califica la claridad de los objetivos del equipo?
Desde “nada efectivo” a “muy efectivo”, ¿cómo calificaría la eficacia con la que este equipo logra sus objetivos?
De “independiente” a “interdependiente”, ¿cómo crees que trabajan juntos actualmente los miembros del equipo?
Desde “no hay tolerancia para la confrontación; los conflictos se suprimen” hasta “las tensiones salen a la superficie, se enfrentan y se resuelven dentro del equipo”, ¿qué tan bien maneja el grupo los conflictos?
Desde “nada claro” hasta “muy claro”, ¿qué tan claro es usted respecto de su rol y responsabilidad en el equipo? ¿Y qué pasa con los roles y responsabilidades de otras personas?
Los líderes y los profesionales de RR.HH. están en una posición única para mostrarles el comportamiento autodestructivo de las personas y la forma en que se estructuran y funcionan los equipos, señalando los puntos ciegos y las desconexiones y concientizando a las personas sobre la necesidad de un cambio.
Coaching de procesos y gestión de conflictos
Otro papel de los líderes es convertirse en entrenadores de procesos en la gestión de conflictos. Esto implica, en primer lugar, ser sensibles a los puntos de presión. La empresa moderna, con sus patrones de trabajo asincrónicos, gestión remota, orientación al “justo a tiempo”, recursos reducidos y vulnerabilidad continua a las amenazas competitivas, es un corral de concentración de conflictos.
¿Dónde interactúan los departamentos o las funciones? ¿Dónde está difusa la responsabilidad? ¿Dónde están los puntos críticos de transferencia de responsabilidades en los proyectos? ¿Dónde es mayor la competencia por los recursos? Recursos humanos debe localizar los puntos conflictivos, calibrar la presión y buscar formas de aliviarla sin desviar los desacuerdos.
Una forma de lograrlo es asesorar a quienes se enfrentan a situaciones difíciles. Las personas enfrentan los conflictos de una de las cuatro maneras siguientes:
Hazte la víctima : no digas nada, actúa con impotencia y quéjate.
Abandonar : alejarse físicamente de la participación.
Cambiarse a uno mismo : moverse de la propia posición o “dejarlo ir”.
Confrontar : abordar el problema abiertamente y comunicarse con la otra parte.
Si bien cada estrategia tiene sus riesgos y sus recompensas, enfrentar el conflicto directamente es lo que ofrece mayores beneficios al menor costo. Hacer que las personas que se encuentran en situaciones difíciles adopten esta opción presenta un gran desafío.
Protocolos de gestión
En las organizaciones que gestionan eficazmente los conflictos, los protocolos de gestión guían el comportamiento individual y del equipo. Las reglas de actuación típicas incluyen:
No triangule ni lleve un problema a un rescatista externo para resolverlo.
No reclutes partidarios para tu punto de vista.
Resuelve un problema o déjalo pasar.
No acuses en ausencia.
No personalices los problemas.
Cuando se refuerzan dichos protocolos, se incorporan al modo en que operan los equipos y se comportan las personas.
Desarrollar habilidades de gestión de conflictos
La transferencia de habilidades de gestión de conflictos debe convertirse en parte del repertorio de un líder. Convertir un conflicto en confrontación y en resultados exitosos requiere habilidad. La transferencia de esa habilidad debe comenzar temprano en la carrera de cada líder emergente.
Es cierto que se desea que los “jóvenes tigres” cuestionen la opinión dominante y propongan nuevas ideas, pero sin las habilidades adecuadas para gestionar los conflictos se corre el riesgo de convertir el proceso en un juego de guerra mortal.
Busque espacios para que los empleados con movilidad ascendente practiquen habilidades de gestión de conflictos. Coloque a los futuros líderes en situaciones desafiantes en las que tendrán que influir en sus pares e interactuar con sus superiores.
Acerca del autor
Howard Guttman es el autor de When Goliaths Clash: Managing Executive Conflict to Build a More Dynamic Organization (AMACOM). Es director de Guttman Development Strategies, especializado en la creación de equipos de alto rendimiento, coaching ejecutivo y alineamiento estratégico y operativo.
ACCIÓN: Desarrolla tu competencia de gestión de conflictos.
Reimpreso con permiso de Executive Excellence Publishing.