Aumente el impacto de su liderazgo con rasgos que definen a los líderes de alto rendimiento.
Líder de alto rendimiento Evalúa si eres uno o no.
Los líderes de ALTO RENDIMIENTO (HPL) son una raza aparte. Se distinguen de los líderes jerárquicos tradicionales por cinco rasgos:
1. Son visionarios y arquitectos.
Muchos líderes empresariales son visionarios, pero un líder empresarial de alto nivel tiene una visión única. Para superar los desafíos inmediatos y los que se avecinan, los líderes empresariales de alto nivel han abandonado el modelo jerárquico tradicional y lo han reemplazado por uno plano y horizontal.
Cathy Burzik, directora ejecutiva de Kinetic Concepts, señala: “La mayoría de las organizaciones funcionan según un modelo de centro y radios, en el que las decisiones emanan de una base central de poder, no diseñada para un alto rendimiento y velocidad”.
Pero un líder debe ser más que un visionario. La pregunta es: ¿puede usted guiar a su equipo y a su organización desde la cima de la montaña? Dadas las exigencias que se imponen a los líderes hoy en día, las visiones deben hacerse operativas, lo cual es una fortaleza única de los líderes de alto nivel. Tienen el talento de un arquitecto para ver el juego completo (el plan, no sólo la visión) para crear una gran organización. Y saben cómo inspirar en los demás el deseo de hacer realidad ese plan.
2. Saben que no pueden hacerlo solos.
Los líderes de alto rendimiento no son necesariamente carismáticos ni heroicos, aunque se necesitan agallas y coraje para serlo. Son jugadores de equipo. Su noción de trabajo en equipo no está impulsada por nociones ideológicas de toma de decisiones o compromiso compartido, sino por consideraciones utilitarias. Los líderes de alto rendimiento creen que son más poderosos y efectivos (y que sus organizaciones crean mayor valor) en presencia de equipos de alto rendimiento que funcionan horizontalmente.
En los últimos diez años, Burzik ha aprendido que la única forma de acelerar el rendimiento es hacerlo de manera horizontal: empoderando a los equipos para que tomen las decisiones que antes se tomaban en la cima. En sus propias palabras: “Eso te permite multiplicarte”.
Al igual que los grandes arquitectos, los profesionales de HPL se rodean de personas que pueden darle vida a sus planos. No martillan la madera; contratan a personas que pueden hacerlo. Responden a preguntas como:
¿Quienes son los jugadores?
¿Qué competencias debemos desarrollar o adquirir para crear una organización de alto rendimiento?
¿Qué papel juego para lograr esto?
3. Construyen relaciones auténticas.
Para los grandes líderes, la autenticidad tiene un significado especial: sostener un espejo frente a los jugadores para reflejar, en tiempo real, qué tan bien están a la altura de los requisitos de un entorno de alto rendimiento.
Ser un constructor de relaciones no implica ser una persona sociable con habilidades interpersonales naturales. Más bien, se trata de generar confianza para que el equipo pueda discutir, evaluar y confrontar abiertamente a los demás sobre el desempeño real para elevar el nivel. Este proceso de construcción de relaciones comienza con el líder planteando cinco preguntas difíciles:
¿Cuál es la estrategia de negocio y qué tan comprometidos estamos para lograrla?
¿Qué objetivos operativos clave se derivan de la estrategia y cómo garantizamos que estos objetivos impulsen la toma de decisiones?
¿Tenemos claros los roles y las responsabilidades?
¿Con qué reglas jugaremos?
¿Nuestras relaciones comerciales se basarán en la honestidad y la transparencia?
Al plantear estas preguntas y buscar respuestas, los líderes eficaces sientan las bases para unas relaciones sólidas y orientadas al rendimiento. El resultado es un equipo de jugadores totalmente alineado y comprometido que piensa y actúa como una mini junta directiva.
Modelan las conductas que esperan de su equipo. La conducta de los líderes establece el estándar de desempeño para los demás, lo que a menudo genera un ejército de imitadores.
Un director ejecutivo colocó un cartel en el exterior de su oficina: “Practico equipos de alto rendimiento”. Este le recordaba a los visitantes que estaban entrando en una zona de alto rendimiento y al director ejecutivo que debía practicar lo que predicaba: autenticidad, transparencia, dar y recibir comentarios sinceros, responsabilizarse a sí mismo y a los demás y centrarse en los resultados.
4. Cambian mentalidades.
Los líderes de alto nivel no priorizan la reestructuración, la reorganización o la reingeniería para cambiar la forma en que se logran los resultados. Su primera tarea es cambiar las mentalidades, empezando por las suyas.
Mandan sin mandar. Dejan de lado el ego y alientan a los miembros del equipo a tomar decisiones y producir resultados, haciéndoles responsables de hacerlo. Al redefinir su rol, los líderes de alto nivel ven la ventaja neta de dejarse llevar, liberándose de los aspectos onerosos del liderazgo tradicional, como jugar a ser Salomón o actuar como ejecutores.
5. Evalúese usted mismo.
Con estos rasgos en mente, responda con franqueza las siguientes 10 preguntas:
¿Ha liderado un esfuerzo de alineación para garantizar que todos en su equipo tengan claro y estén comprometidos con una estrategia común, objetivos operativos, roles, responsabilidades, reglas básicas para la toma de decisiones y relaciones comerciales transparentes?
¿Necesita que su equipo actúe como una mini junta directiva, donde cada miembro deja de lado sus intereses funcionales y se apropia de los resultados del equipo?
¿En qué medida alienta a los miembros del equipo a responsabilizarse mutuamente del éxito empresarial (y a responsabilizarse a usted también)?
¿En qué medida está usted en sintonía con la dinámica líder-jugador de cada miembro del equipo? ¿Adapta sus comportamientos (dirección, entrenamiento, colaboración, delegación) en función de las necesidades de los jugadores y de la situación?
¿Se aferra a la vieja creencia de que “Como líder, me pagan por tomar decisiones”?
¿Los miembros del equipo lo ven como el hombre de las respuestas, el vigilante nocturno, el árbitro, el facilitador, o como un interrogador/entrenador con la batuta de un maestro?
¿Es usted un modelo a seguir de comportamiento de liderazgo eficaz al liderar a su equipo y gestionar hacia arriba, como por ejemplo con su junta directiva?
Cuando un miembro del equipo no está de acuerdo con usted, usted:
a) ¿Agradecerles y evaluar la posición contraria?
b) ¿Utilizar el sarcasmo, la evitación o buscar salvadores?
c) ¿Despegarse?
d) ¿Presione el botón de expulsión?
¿Cuándo fue la última vez que le preguntó a su equipo si usted contribuye a su capacidad para alcanzar objetivos y expectativas de alto rendimiento?
Cuando miras hacia atrás, ¿ves un equipo de líderes o seguidores?
La pregunta que falta
¿Qué resultados ha obtenido usted y sus líderes? Los resultados tienden a ser derivados. Si sus respuestas revelan que es un HPL, entonces es probable que haya obtenido resultados de alto rendimiento.
Howard M. Guttman es el director de Guttman Development Strategies y autor de
Grandes equipos de negocios: descifrando el código para un desempeño sobresaliente ( www.greatbusinessteams.com ) y
Entrénate para ganar ( www.coachyourselftowin.com ).
ACCIÓN: Ser un líder de alto rendimiento.