Descubra las claves para crear equipos diferenciadores y el ADN de los grandes equipos empresariales.
Un gran equipo es aquel en el que cada jugador es un líder.
Lo que hace que un equipo así sea "excelente" es que está centrado en los resultados empresariales, no sólo en alcanzar los objetivos que se le han asignado, sino en elevar continuamente el listón. Un gran equipo es contrario al status quo. – Howard M. Guttman
Ideas sobre los grandes equipos empresariales
Enhorabuena por su último libro, Great Business Teams: Cracking the Code for Standout Performance (Grandes equipos empresariales: descifrando el código para un rendimiento destacado ). En él, ha examinado el funcionamiento interno de más de 30 equipos empresariales, a nivel de alta dirección, de unidad de negocio y funcional, para ofrecer una visión radicalmente nueva de la organización horizontal emergente y de los equipos de alto rendimiento que son la piedra angular de su éxito.
¿Qué conclusiones se desprenden de este libro sobre los grandes equipos empresariales? Creo que los lectores se sorprenderán al comprobar lo profundamente que cambia la gente cuando se ve expuesta a este modelo. Hay una diferencia fundamental en la forma en que se ven a sí mismos en relación con los demás miembros de su equipo, su líder y, en última instancia, la organización.
El interés funcional y personal pasa a un segundo plano en favor de “ganar para la empresa”. Ya no se evitan las responsabilidades, sino que se las acepta. Cada miembro del equipo se comporta como si fuera el propietario de la empresa.
Se ha hablado mucho sobre cómo mejorar el rendimiento tanto a nivel de equipo como de organización, pero rara vez se escuchan historias de primera mano de empresas que lo han hecho. Great Business Teams ofrece muchas de ellas, junto con formas comprobadas de superar los desafíos que inevitablemente surgen.
La investigación detrás del libro
¿Puedes explicarnos cómo se investigó para escribir este libro? ¿Cuál fue el detonante? ¿Cuál fue el punto de inflexión?
Después de casi 30 años de asesorar a equipos ejecutivos de alto nivel en todo el mundo, nos dimos cuenta de que existe un código para un desempeño sobresaliente: uno que se aplica a todas las organizaciones, independientemente de su tamaño, tipo o afiliación industrial.
Queríamos compartir este código con organizaciones que estaban intentando cambiar su juego. Descifrarlo les ayudará a adquirir una ventaja competitiva sostenida y la capacidad de destacarse en un mercado muy difícil.
¿Qué hace a un gran equipo?
¿Qué son, en su opinión, los grandes equipos empresariales? ¿Qué es "grande"? ¿Cuáles son las diferencias entre los equipos empresariales ordinarios y los grandes equipos empresariales? ¿Cuáles son los comportamientos clásicos que exhiben los equipos que no tienen un alto rendimiento?
Un gran equipo es aquel en el que cada miembro es un líder. Lo que hace que un equipo así sea "excelente" es que está centrado en los resultados empresariales, no sólo en alcanzar los objetivos que se le han asignado, sino en elevar continuamente el listón. Un gran equipo es contrario al status quo.
Por otra parte, los equipos de bajo rendimiento son equipos formados por seguidores. Generalmente se someten al líder, a quien consideran el principal responsable de los resultados. Se consideran, ante todo, embajadores funcionales del equipo. Su comportamiento se caracteriza por la rivalidad interfuncional y la competencia por los recursos.
A menudo se muestran cautelosos unos con otros y el conflicto puede expresarse abiertamente (en enfrentamientos improductivos) o de forma encubierta (como subterfugios y comportamientos clandestinos).
Alineando equipos para el éxito
En el libro se habla mucho de “alinear” equipos. ¿En qué consiste este proceso y qué se consigue con él?
Cuando una organización está correctamente alineada, sus partes se mueven en sincronía para lograr resultados. Existe una línea de visión directa que va desde la estrategia de la organización hasta sus clientes. Los escasos recursos humanos, financieros y de capital se despliegan a lo largo de esa línea de visión para que se cree y se agregue valor de manera rápida, consistente y rentable.
Esto hace que la organización alineada sea sumamente competitiva y una entidad de alto rendimiento. Y no se puede tener una organización alineada sin equipos alineados.
El primer paso para llevar a un equipo a un mayor rendimiento es “alinearlo”, o asegurarse de que todos sus miembros lleguen a un acuerdo en cinco áreas clave:
Estrategia de negocios.
Entregables de negocio derivados de la estrategia.
Roles y responsabilidades.
Protocolos, o reglas básicas, para la toma de decisiones y la resolución de conflictos.
Relaciones comerciales/interpersonales.
La claridad y congruencia resultantes eliminan gran parte del conflicto que impide a los equipos resolver problemas y lograr resultados.
Ejemplo de un gran equipo empresarial
¿Puede dar un ejemplo ilustrativo de un "gran" equipo empresarial? ¿Qué lecciones específicas se pueden aprender de él?
Cuando Catherine Burzik asumió la presidencia de Applied Biosystems (AB), la empresa llevaba varios años estancada, con un escaso crecimiento de los ingresos y una caída de los precios de las acciones. A pesar de los importantes gastos de I+D, había pocos productos nuevos en desarrollo. Tanto los empleados de Wall Street como los de AB habían perdido la confianza en la empresa.
Burzik se apresuró a trasladar la toma de decisiones de su oficina a sus vicepresidentes ejecutivos. Creó subequipos y les dio autoridad para ocuparse de cuestiones que no requerían la participación total del equipo. La toma de decisiones y la implementación rápidas comenzaron a reemplazar los cuellos de botella y los impasses. Pudo centrarse en los problemas estratégicos que enfrentaba la empresa.
Como resultado, el negocio se aceleró. El precio de las acciones de AB casi se duplicó, al igual que su capitalización de mercado. Los ingresos comenzaron a crecer y el resultado final registró un rendimiento de dos dígitos. Después de varios años sin adquisiciones, se completaron con éxito dos adquisiciones importantes.
Las lecciones:
El director ejecutivo (o cualquier otro líder de equipo) debe dejar ir a alguien. El poder de toma de decisiones debe distribuirse, no acumularse.
El predecesor de Burzik se había enredado tanto en las operaciones cotidianas de la empresa que perdió de vista su responsabilidad estratégica. Al crear un equipo en el que se podía confiar para ocuparse de las cuestiones tácticas, Burzik pudo volver a centrarse en la estrategia.
El ADN de los grandes equipos
¿Cuál es su código para lograr un rendimiento sobresaliente? ¿Cuál es su ADN?
Todos los grandes equipos tienen cinco características incorporadas en su ADN:
Un tipo de líder único :
Dispuesto a distribuir el poder.
Da importancia a la comunicación abierta y honesta.
Insiste en que los miembros del equipo los hagan responsables de los compromisos asumidos.
Miembros del equipo que juegan para el equipo, no para ellos mismos :
Dispuestos a aceptar el poder y la responsabilidad que se les confía.
Dispuesto a aceptar la responsabilidad por su desempeño y el de sus pares.
Dispuesto a dar y recibir retroalimentación honesta.
Reglas para la toma de decisiones y el comportamiento interpersonal :
Unas directrices claras y coherentes garantizan el enfoque y la cohesión.
Un esfuerzo continuo para elevar el nivel de rendimiento :
Los equipos no se conforman con los logros pasados, sino que se esfuerzan constantemente por alcanzar objetivos más altos.
Un sistema de desempeño que recompensa tanto los resultados como los procesos :
Reconocimiento por lo logrado y cómo se logra.
Creando grandes equipos en todos los niveles
Ha esbozado cinco requisitos para crear con éxito grandes equipos en todos los niveles. ¿Podría explicarlos con más detalle para nuestros lectores?
Mantenlo simple :
Crear una atmósfera de confianza mutua, respeto, transparencia, responsabilidad y reglas de interacción acordadas.
Adaptarse a lo que funciona :
Adoptar este modelo no es un proceso rígido, paso a paso. Es necesario adaptar el enfoque a la organización.
Compromiso del liderazgo :
Los líderes de la organización, empezando desde arriba, deben aportar la visión y la pasión necesarias para impulsar la iniciativa.
Comunicación clara :
Los líderes deben articular claramente sus objetivos y el proceso para alcanzarlos para obtener la aceptación de todos los niveles de la organización.
Crear una cultura de alto rendimiento :
Reforzar los valores culturales positivos (por ejemplo, enfoque en los resultados, responsabilidad, transparencia).
Identifique y elimine inhibidores como la cortesía excesiva, el análisis excesivo y la aversión al riesgo.
El papel del liderazgo
¿Cuál es el papel y la importancia del liderazgo para que los grandes equipos empresariales logren un desempeño sobresaliente?
Los líderes deben:
Proporcionar visión y pasión para impulsar el éxito.
Ser un modelo a seguir en cuanto a los comportamientos deseados, incluida la apertura a la crítica.
Demostrar voluntad de actuar en función de la retroalimentación y cambiar comportamientos inaceptables.
Evite cortar la disidencia o hacer valer su rango en situaciones de toma de decisiones.
Como dice Chuck Nesbit, vicepresidente ejecutivo y director de operaciones de FAS, Inc. de Chico: "Si un teniente en Irak no tiene el coraje de conducir un Humvee por la carretera, no puede esperar que sus tropas lo hagan".
Equipos de alto rendimiento en tiempos de crisis
El mundo se encuentra en medio de una crisis sin precedentes creada por unos cuantos banqueros inversores codiciosos. ¿Cuál es la importancia del trabajo en equipo y el alto rendimiento en tiempos tan difíciles?
En tiempos difíciles, los grandes equipos son más importantes que nunca. Una empresa internacional de productos de belleza con la que trabajamos experimentó una caída en las ventas durante 2008. Las siete marcas de su División de Productos Profesionales sufrieron, pero una de ellas decayó mucho menos que las demás.
El director general a cargo de esa marca atribuyó su éxito relativo a su modelo horizontal de alto rendimiento, implementado hace más de una década. Explicó: “Si tienes una organización donde la estrategia, las prioridades comerciales, los roles y las responsabilidades están claros y las personas rinden cuentas, tendrás un negocio relativamente más fuerte”.
Lecciones de tiempos de crisis:
Los equipos y organizaciones alineados en áreas clave mantienen una ventaja competitiva.
Los equipos de alto rendimiento se adaptan rápidamente a las nuevas oportunidades cuando el mercado se recupera.
Equipos de alto rendimiento: características y ejemplos
¿Qué son, en su opinión, los equipos de alto rendimiento? ¿Cuáles son sus características únicas? ¿Puede dar ejemplos de empresas que hayan creado y fomentado equipos de alto rendimiento?
Un equipo de alto rendimiento funciona como una junta directiva en miniatura. Sus miembros se comportan como si el salario del equipo saliera de su propio bolsillo.
Características únicas de los equipos de alto rendimiento:
Resuelven los problemas de forma rápida, abierta y eficaz.
Cada miembro acepta la responsabilidad del desempeño general del equipo.
Los miembros se responsabilizan entre sí y también al líder.
Ejemplos de empresas con equipos de alto rendimiento:
Mars Incorporated : desarrolló grandes equipos a nivel mundial bajo el liderazgo de Paul Michaels.
Colgate-Palmolive, John Hancock, Johnson & Johnson, L'Oréal USA, Novartis, PepsiCo, Schering-Plough : implementaron con éxito modelos de equipos de alto rendimiento.
Mantener equipos de alto rendimiento
¿Qué importancia tiene mantener equipos de alto rendimiento? ¿Cómo cree que se debe mantener la concentración de estos equipos? ¿Qué deben hacer las empresas para mantener el ritmo y el temperamento en tiempos difíciles?
Los equipos de alto rendimiento ofrecen a una empresa la mejor oportunidad de superar los tiempos difíciles mejor que sus competidores. Estos equipos:
Manténgase alineado con objetivos y roles claros.
Mantenerse libre de conflictos internos, manteniendo una ventaja competitiva distintiva.
Para mantener el enfoque:
Los líderes deben ser modelos de conducta de alto rendimiento, incluidos la franqueza y la transparencia.
Los empleados prefieren escuchar la verdad antes que dejar que los líderes endulcen la realidad.
El papel de las escuelas de negocios
¿Cuál es el papel de las escuelas de negocios a la hora de dotar a los estudiantes de las habilidades y actitudes necesarias para formar parte de equipos virtuales o de equipos de alto rendimiento?
Las escuelas de negocios deben:
Dejen de perpetuar el mito del alto ejecutivo “Superman”.
Concéntrese en desarrollar habilidades de trabajo en equipo en lugar de logros individuales.
Equipar a los estudiantes con la mentalidad y el conjunto de habilidades para prosperar como miembros de equipo en entornos de alto rendimiento.
Perspectivas de Cuando los Goliats chocan
Unas palabras sobre su otro libro, Cuando los Goliats chocan: Gestionar los conflictos ejecutivos para construir una organización más dinámica .
El libro analiza un atributo fundamental de los equipos de alto rendimiento: la capacidad de gestionar los conflictos. Profundiza en:
Fuentes de conflicto.
Habilidades para desactivar conflictos de manera efectiva.
Ejemplos de la vida real de equipos que convirtieron el conflicto en una fuerza positiva para el éxito empresarial.