Afronte las crisis económicas con estrategias de equipo de alto rendimiento para la resiliencia.
A PRINCIPIOS DE 2009
Patrick Parenty fue ascendido al puesto de presidente de la División de Productos Profesionales de L'Oréal. Como la mayoría de las empresas de productos de consumo, L'Oréal atravesó un entorno de ventas difícil durante 2008. Las siete marcas de la División de Productos Profesionales sufrieron, pero la que mejor resistió en un mercado desafiante fue Redken Fifth Avenue, que Parenty había dirigido desde 1999.
“Si tienes una organización en la que la estrategia, las prioridades empresariales, los roles y las responsabilidades están muy claros y las personas son responsables, tendrás un negocio relativamente más fuerte”, afirma Parenty. “En una recesión, probablemente no podrás evitar perder parte del negocio, pero tendrás pérdidas menores que la competencia”.
Parenty describe el modelo de organización horizontal de alto rendimiento que Redken ha seguido durante más de una década. Se trata de un cambio radical respecto del modelo jerárquico tradicional que domina el panorama corporativo y es la mejor manera de impulsar y mantener los resultados tanto en los buenos como en los malos momentos.
En diciembre de 2008, The Wall Street Journal publicó los resultados de dos encuestas realizadas por The Conference Board, una en julio de 2008 y otra en noviembre de 2008, cuando la crisis crediticia se agudizó y la economía mundial se desaceleró sustancialmente. Después de la crisis, la ejecución de la estrategia empresarial siguió siendo la máxima prioridad, pero casi el doble de los encuestados dijeron que les preocupaba la necesidad de velocidad, flexibilidad y adaptabilidad al cambio. El modelo horizontal de alto rendimiento es ideal para abordar estos desafíos.
En el mundo empresarial actual, el trabajo se realiza en gran medida en equipo. Una organización horizontal de alto rendimiento está compuesta por equipos de alto nivel que trabajan al máximo potencial en todos los niveles. Todos los miembros de cada equipo comprenden la estrategia general de la empresa y los objetivos operativos que se derivan de ella. Cada equipo se centra en lograr los mejores resultados lo más rápido posible.
Los beneficios del modelo
Especialmente en tiempos de contracción y agitación, este modelo ofrece:
Mayor alineación de arriba a abajo
Eliminación de silos
Toma de decisiones más rápida y mejor
Mayor flexibilidad
Mayor responsabilidad
Mayor atención a los resultados
Para obtener el máximo beneficio de este modelo, se comienza con el proceso de “alineación” , logrando el acuerdo de todos los miembros del equipo en cinco áreas clave:
Estrategia de negocios
Objetivos y resultados de la estrategia
Funciones y responsabilidades a nivel individual y departamental
Protocolos de comportamiento interpersonal y toma de decisiones
Relaciones comerciales e interdependencias
El proceso de alineación
La alineación comienza con preguntas fundamentales:
¿Cuál es nuestro diferenciador competitivo?
¿Qué dirección debe tomar el desarrollo de nuevos negocios?
¿Qué productos o servicios debemos ofrecer y a qué mercados?
¿Cuáles son nuestras expectativas de crecimiento e ingresos?
Cuando un equipo directivo está alineado, todos los miembros comprenden y están de acuerdo con la estrategia actual y los supuestos en los que se basa. Si las condiciones justifican una recalibración de la estrategia, esto es más fácil cuando el equipo comparte un marco de referencia común.
Parenty recuerda que, cuando se incorporó a Redken, no había un seguimiento de la ejecución de la estrategia. El director general establecía objetivos ambiciosos, pero los directores no tenían una hoja de ruta clara para alcanzarlos. Solo después de que el equipo pasó por un proceso de alineación, comenzaron a expresar sus inquietudes y a trabajar en colaboración para establecer objetivos realistas y alcanzables.
Aclaración de funciones y responsabilidades
Los roles poco claros pueden dar lugar a disputas territoriales y divisiones. Parenty enfatiza la importancia de definir claramente las responsabilidades y expectativas. Durante las sesiones de alineación, los equipos participan en ejercicios para aclarar los roles, lo que fomenta la colaboración y reduce los conflictos.
Establecimiento de protocolos
Los equipos de Redken desarrollaron protocolos tanto para el comportamiento interpersonal como para la toma de decisiones:
Resolución de conflictos : los miembros del equipo abordan los conflictos directamente y los escalan solo si es necesario.
Regla de las 24 horas : los problemas deben abordarse dentro de las 24 horas o se abandonarán.
El silencio equivale a aprobación : permanecer en silencio en las discusiones implica acuerdo.
Estas reglas básicas ayudan a eliminar demoras y garantizar la rendición de cuentas. Parenty señala: “Tomamos decisiones mejores y más rápidas porque tenemos estas reglas establecidas”.
Transformando relaciones
Después de alinear las relaciones comerciales, el comportamiento interdepartamental de Redken cambió por completo. La comunicación abierta y honesta se convirtió en la norma, fomentando una cultura en la que tanto los éxitos como los fracasos se discutían sin ponerse a la defensiva.
La ventaja competitiva
El modelo horizontal de alto rendimiento no ofrece garantías de éxito, pero mejora las posibilidades de que una organización prospere en tiempos difíciles. Los equipos que están alineados, centrados y libres de conflictos internos obtienen una clara ventaja, en particular en entornos turbulentos.
Cuando surgen nuevas oportunidades, los equipos de alto rendimiento están listos para actuar mientras los competidores se esfuerzan por reconstruirse. La experiencia de Parenty en Redken ejemplifica el poder de la alineación para generar resultados sostenidos y adaptarse al cambio.
“Sin roles y responsabilidades alineadas, es difícil imaginar que una organización pueda responder a las presiones del mercado a tiempo para evitar problemas”.
Funciones y responsabilidades a nivel individual y departamental
¿De quién es el trabajo, en cualquier caso? Estas cinco palabras son algunas de las más cargadas en el léxico de la gestión. A menos que la respuesta sea clarísima, se puede esperar que haya batallas territoriales y una organización dividida y paralizada. Sin roles y responsabilidades alineados, es difícil imaginar una organización que responda a las presiones del mercado a tiempo para evitar problemas.
En su próxima reunión, pruebe este ejercicio de roles y responsabilidades, que normalmente utilizamos en las sesiones de alineación:
Pídeles a los miembros del equipo que escriban sus respuestas a las siguientes preguntas en una hoja de papel:
¿Cuales son sus principales responsabilidades?
¿Cuales son las actividades de las cuales usted es responsable?
¿Con quién, en este equipo y fuera de él, necesita colaborar para realizar su trabajo?
¿Cómo crees que los demás jugadores perciben tu trabajo en el equipo?
¿Qué preguntas tienes sobre tu rol?
A continuación, coloque las hojas en la pared de la sala de conferencias. Haga que cada miembro del equipo y el líder del equipo las revisen y pongan sus iniciales junto a las afirmaciones con las que no están de acuerdo o sobre las que tienen preguntas. A medida que se agregan las iniciales, las desconexiones se hacen cada vez más evidentes. Fomente el debate sobre estas desconexiones. El objetivo es asignar cada función o responsabilidad en disputa a una persona. Si, después de un tiempo razonable, los involucrados directamente no pueden llegar a un acuerdo, el líder debe intervenir y tomar la decisión final.
Si bien este ejercicio lleva tiempo, los equipos invariablemente descubren que aclarar la confusión sobre roles y responsabilidades es crucial para mejorar el desempeño.
Protocolos de toma de decisiones
El comentario de Parenty nos lleva a otra área crítica: la toma de decisiones. En los grandes equipos, el líder ya no es el único que toma las decisiones. Gran parte de la acción se traslada a subequipos, donde las decisiones se toman a menudo por consenso o colaboración. Si bien la toma de decisiones centrada en el líder tiene la ventaja de la claridad, alejarse de este modelo puede crear confusión, por lo que los equipos deben desarrollar y acordar protocolos de toma de decisiones.
Las preguntas a abordar incluyen:
¿Cómo se tomarán las decisiones importantes: unilateralmente, en colaboración o por consenso?
¿A quién se consultará para obtener información y opiniones?
¿Quién tomará la decisión final?
¿Quién lo ejecutará?
Estos protocolos no deben ser impuestos por el líder, sino que deben ser elaborados colectivamente. El compromiso con las reglas acordadas es esencial.
Relaciones comerciales e interdependencias
El trabajo en equipo eficaz depende de unas relaciones interpersonales sanas. Pedimos a los equipos que evalúen su comportamiento interpersonal mediante un ejercicio sencillo:
Cada jugador identifica dónde se ubica su comportamiento en un continuo: no asertivo, asertivo o agresivo.
El resto del equipo interviene.
Esto suele revelar desconexión significativa entre la percepción que los individuos tienen de sí mismos y la percepción que tienen de ellos sus colegas. Por ejemplo, alguien que los demás perciben como agresivo puede verse a sí mismo como simplemente asertivo. Si bien este proceso es incómodo, a menudo es una verdadera revelación.
A este ejercicio le sigue otro en el que los miembros del equipo comparten, de manera despersonalizada y formal, cómo el comportamiento interpersonal de sus colegas impide obtener resultados. Aprender a dar y recibir "conversaciones francas" es un desafío, pero esencial. Una vez que se domina, los equipos pueden avanzar hacia la resolución de conflictos y la colaboración más eficaz.
Resultados del modelo horizontal
Después de la transición a un modelo horizontal de alto rendimiento, Redken registró un crecimiento de dos dígitos en las ventas y las ganancias en una industria que crece a un promedio del 2%. Parenty atribuye este éxito a la alineación y a los protocolos claramente definidos. “No perdemos oportunidades debido a la inacción o a conflictos internos. Tomamos decisiones mejores y más rápidas gracias a las reglas que tenemos establecidas”, explica.
Cómo abordar los conflictos entre oficinas
Cuando Parenty inició el proceso de alineación en 1996, la división estaba dividida en compartimentos estancos. Los equipos rara vez se comunicaban y los líderes funcionales priorizaban sus propios objetivos por sobre los objetivos compartidos. Esta mentalidad de “quién es quién en el zoológico” condujo a una caída de las ventas y la moral, incluso en épocas de bonanza.
Rosabeth Moss Kanter, profesora de la Escuela de Negocios de Harvard, identifica conductas comunes en las empresas que enfrentan tiempos difíciles: falta de colaboración, búsqueda de chivos expiatorios, acusaciones mutuas y peleas internas. Las organizaciones de alto rendimiento evitan estas conductas abordando los conflictos de manera abierta y rápida, independientemente del clima económico.
Una ventaja competitiva
En los equipos horizontales de alto rendimiento, la forma en que se logran los resultados es tan importante como lo que se logra. Los equipos alineados en las cinco áreas clave (estrategia empresarial, objetivos, roles, protocolos de conducta y relaciones) obtienen una clara ventaja en tiempos turbulentos.
A medida que surgen nuevas oportunidades, los equipos de alto rendimiento están preparados para actuar rápidamente, dejando a los competidores luchando por reconstruirse.
Howard M. Guttman es el director de Guttman Development Strategies, Inc., una empresa de consultoría de gestión con sede en Mt. Arlington, Nueva Jersey.
Su último libro es Great Business Teams: Cracking the Code for Standout Performance .
USA TODAY ★ ENERO DE 2010