Transformar el potencial de liderazgo a través de técnicas estratégicas de mentoría y coaching.
Mentoría de líderes
¿Qué hace que un mentor sea eficaz? Por Howard M. Guttman
Desde la antigüedad, las personas han recurrido a mentores en busca de consejo y orientación. Sócrates fue mentor de Platón. Julio César fue mentor de Marco Antonio. Ralph Waldo Emerson sirvió de inspiración a Henry David Thoreau.
En el mundo empresarial, los mentores también han tenido una influencia drástica en el talento. En el coaching ejecutivo, el mentor desempeña un papel fundamental al ofrecer consejos, prestar apoyo moral, observar, proporcionar retroalimentación sobre el progreso, allanar el camino cuando éste se pone difícil y proporcionar impulso a medida que los coachees avanzan hacia sus objetivos.
Es fundamental contar con la persona adecuada para este puesto. En nuestras tareas de coaching, nos aseguramos de que los mentores cumplan con criterios específicos. Ya sea que usted sea un gerente que organiza un coaching para uno de sus empleados, un líder que está considerando actuar como mentor o un candidato para un coach, debe buscar estas mismas características en un mentor.
Un mentor debe ser alguien:
En quién el coachee confía y respeta.
Con quién se siente cómodo el coachee.
¿Quién está en condiciones de observar de forma consistente el comportamiento del coachee en el trabajo?
Quién no se contiene y no duda en dar una opinión sincera.
Quién tiene en mente los mejores intereses y el éxito del coachee.
Cuando me reúno por primera vez con un coachee, el mentor está presente. Juntos, los tres discutimos las observaciones o aspiraciones que llevaron al coaching. Proyectamos cómo será el éxito preguntando:
¿Qué nuevos comportamientos reemplazarán a los antiguos y disfuncionales?
¿Qué nuevas capacidades quieres poseer al finalizar la experiencia de coaching?
Luego seleccionamos colegas a quienes les solicitaremos datos sobre el comportamiento del coachee y sugerencias para mejorar su desempeño.
El papel del mentor
Como coach, formulo preguntas para estos colegas, resumo sus respuestas y brindo retroalimentación al coachee. El mentor está presente durante este proceso de retroalimentación para obtener una imagen completa de lo que se debe lograr. Juntos, los tres desarrollamos un plan para reemplazar los comportamientos en cuestión o desarrollar las capacidades necesarias.
Finalmente, acordamos un cronograma de llamadas telefónicas y visitas para realizar un seguimiento del progreso.
Una de las funciones clave del mentor es la de coach de acompañamiento. Dado que solo estoy presente en intervalos programados, tengo un tiempo limitado para observar al coachee y brindarle retroalimentación en tiempo real. En mi ausencia, el mentor actúa como otro par de ojos y oídos, señalando tanto los avances como los reveses. El mentor puede brindar sugerencias para abordar los reveses en tiempo real o asegurarse de que el problema se aborde en nuestra próxima llamada telefónica o reunión presencial.
Ejemplos de mentores destacados
Como coach ejecutivo, he conocido a varios mentores que se destacaron porque aportaron mucho valor:
El mentor que insiste Un ejecutivo que necesitaba que lo incitaran constantemente a actuar solía poner excusas para justificar su inercia. Su jefe, un excelente mentor, le decía: “Parece que sigues jugando el mismo juego”. Su retroalimentación era oportuna, específica y centrada en las medidas correctivas.
El mentor desafiante Un coachee que alejaba a sus compañeros de trabajo con su estilo agresivo defendió su comportamiento durante nuestra primera reunión. Su mentora respondió: “La forma en que estás reaccionando a este feedback es la misma forma en que te comportas con los demás. Crees que necesitas justificar tu comportamiento, así que te explicas en lugar de captar su punto de vista. ¿Por qué?”. Ella le hizo preguntas provocativas hasta que él dejó de hablar y comenzó a escuchar.
El mentor cultural Cuando su empresa realizó una adquisición en Asia, una ejecutiva de marketing se dio cuenta de que necesitaba mejorar sus habilidades interculturales. Le pidió a un vicepresidente con experiencia internacional que la asesorara. Él identificó dos habilidades críticas que necesitaba desarrollar: brindar retroalimentación de manera diplomática e influir de manera efectiva. A través de consejos y sesiones prácticas, la ejecutiva aprendió a brindar retroalimentación sin que se convirtiera en un “ataque de retroalimentación” y a obtener aceptación haciendo preguntas bien pensadas.
Sé que un mentor está haciendo un buen trabajo cuando le doy retroalimentación y el coachee responde: “Lo sé. Ya hablé de eso con mi mentor”, o cuando el coachee dice: “Mi mentor sugirió que tú y yo discutiéramos...”
Howard M. Guttman es el director de Guttman Development Strategies y autor de Coach Yourself to Win (McGraw-Hill). Visite www.coachyourselftowin.com .
ACCIÓN: Conviértete en un mentor eficaz para los demás.
Promoción de competencias
Seis viejas reglas: rómpelas para liderarPor Jill Flynn, Kathryn Heath y Mary Davis Holt
Lo que más amenaza la solidez de su grupo de liderazgo puede ser la escasez de mujeres en puestos de alto nivel. Para ascender a puestos ejecutivos, las mujeres deben ajustar su comportamiento, contarse una nueva historia y romper seis viejas reglas:
Centrarse en los demás (en lugar de ocupar el centro del escenario) Muchas mujeres se centran demasiado en las necesidades de los demás, lo que deja poco tiempo o energía para centrarse en sus objetivos profesionales.
Buscar la aprobación (en lugar de eso, proceder hasta que las aprehendan) Las mujeres deben conservar su fuerza de colaboración y actuar con decisión. Dejen de pedir permiso y comiencen a proponer grandes ideas y a hacer campaña para conseguir puestos clave.
Ser modesta (en lugar de eso, proyectar poder personal) Las mujeres suelen evitar proyectar poder. Para transmitir confianza, necesitan perfeccionar la comunicación no verbal (postura, contacto visual, tono de voz y expresiones faciales) y recibir reconocimiento por sus logros.
Trabajar más duro (en lugar de eso, ser políticamente astutos) Las mujeres deben ser políticamente astutas: construir relaciones, lograr consensos y establecer redes de contactos de manera eficaz. Crear una plataforma, desarrollar un punto de vista y conseguir patrocinadores y coaliciones para lograr objetivos en evolución.
Jugar a lo seguro (en lugar de eso, jugar para ganar) Las mujeres necesitan salir de su zona de confort, tomar riesgos y hacerse visibles liderando proyectos de alto riesgo y generando nuevos negocios para generar credibilidad.
Todo o nada (en su lugar, adopte una perspectiva de ambos/y) Evite el pensamiento en blanco y negro. La flexibilidad y el manejo de la ambigüedad establecen la credibilidad del liderazgo.
Jill Flynn , Kathryn Heath y Mary Davis Holt son directoras de Flynn Heath Holt Leadership y coautoras de Break Your Own Rules (Jossey-Bass). Visite FlynnHeathHolt.com .
ACCIÓN: Rompa estas viejas reglas y tome la iniciativa.
Liderazgo de excelencia