Promover la transparencia para fomentar la innovación y abordar eficazmente los problemas en el lugar de trabajo.
Más empresas quieren que los problemas se resuelvan abiertamente
Lunes 27 de octubre de 2003 Por TERESA M. Mc ALEAVY REDACTORA
"Haz lo que te digo, porque yo lo digo" puede que funcione para algunos niños de tres años, pero no es forma de gestionar una empresa.
Pensemos en el desastre del transbordador espacial Columbia, el plagio en The New York Times y la caída de Enron. Cada caso acabó desenmascarando un clima en el que los trabajadores tenían demasiado miedo de plantear inquietudes legítimas a los supervisores.
"Los líderes agresivos e inaccesibles se sienten incómodos cuando se plantean cuestiones sobre la mesa", afirma Howard Guttman, consultor de Ledgewood que se especializa en ayudar a las empresas a abordar los conflictos en el lugar de trabajo. "Trabajan con la ilusión de que la falta de noticias es una buena noticia".
Guttman afirma que existen similitudes entre The Times , Enron y la NASA. Las investigaciones sobre la destrucción del transbordador espacial Columbia descubrieron que la NASA estaba tan obsesionada con realizar sus vuelos programados que las preocupaciones de seguridad planteadas por ingenieros de bajo rango fueron ignoradas por los altos directivos.
En The Times , las invenciones del periodista corrupto Jayson Blair llevaron a la renuncia de dos editores importantes que aparentemente ignoraron las advertencias sobre sus mentiras y que fueron criticados por ser inaccesibles.
Y el infame colapso de Enron Corp. se atribuye a una cultura de avaricia de los grandes bananeros que dejó a muchos trabajadores e inversores en la ruina financiera.
A medida que los peligros de un lugar de trabajo libre de disensiones se hacen cada vez más evidentes, muchas empresas están intensificando sus esfuerzos para crear climas de oficina en los que los problemas puedan discutirse abiertamente.
Guttman es un consultor de gestión que se gana la vida trabajando con empresas en una gran variedad de cuestiones. Últimamente, ha observado un aumento de los negocios con empresas que están dispuestas a reconocer y ventilar las diferencias de opinión entre los empleados.
"Cada vez más empresas están considerando esta opción, pero en realidad ya no es una gran opción porque en el mercado actual es una cuestión fundamental", dice Guttman, quien recientemente escribió When Goliaths Clash, Managing Executive Conflict to Build a More Dynamic Organization.
"Para que las empresas sigan prosperando en un ciclo económico tan rápido y competitivo, el viejo sistema de tener una jerarquía que funcione con 'Porque lo digo yo' simplemente no funciona", afirma Guttman.
Gerard Kells, vicepresidente de recursos humanos de la división de dispositivos médicos y diagnósticos de Johnson & Johnson en New Brunswick, formó parte de un equipo de alta dirección con el que Guttman, ex empleado de J&J, trabajó para encontrar formas de lograr un "alto rendimiento". Kells dice que parte de lo que Guttman enseña sobre la gestión de conflictos es tan básico como tomarse el tiempo para establecer algunas reglas básicas.
"Si tienes claro cómo se van a hacer las cosas y no hay nada oculto sobre cómo se van a tomar las decisiones, se elimina la posibilidad de que haya resentimientos a nivel personal", afirma Kells. "Suena increíblemente simple, pero es elegante en su simplicidad".
Kells dice que en una empresa del tamaño de J&J, que tiene 12.000 de sus 112.000 empleados en Nueva Jersey, es imperativo que se expresen diversas opiniones.
"Para que el conflicto sea saludable hay que saber que, cuando se reúne a un grupo de personas, no hay dos que vean las cosas exactamente de la misma manera", afirma Kells. "De hecho, cada vez queremos ser más diversos, por lo que si analizamos lo que hacemos desde un punto de vista muy diverso, tendremos desacuerdos. Lo importante es que se trate de negocios y no de algo personal. Sé que esto suena a algo sacado de Los Soprano, pero es la realidad".
Los conflictos disfuncionales, dicen Guttman y Kells, tienden a ocurrir cuando no existen reglas para expresar opiniones y cuando los gerentes no les permiten a sus empleados saber que está bien aclarar las cosas.
"Si soy miembro de un equipo directivo y me dirijo a mi personal y les digo: 'Miren, se tomó esta decisión y no creo en ella, y, francamente, nadie me consultó'", dice Kells, "obtendré un resultado muy diferente que si me dirijo a mi personal y les digo: 'Miren, después de un largo debate y discusión, esta es la decisión que se tomó y la mantengo'. La gente tiene que saber que hay un proceso y que hay aportes".
Judy Zagorski, directora de liderazgo y eficacia organizacional de Masterfoods USA, la empresa que fabrica M&Ms y tiene su sede en Hackettstown y Vernon, California, ha llegado a ver el conflicto en el lugar de trabajo como algo que vale la pena celebrar.
"En el mundo empresarial estadounidense, todos buscamos a los mejores y más brillantes", afirma Zagorski, cuya empresa también ha trabajado con Guttman. "Tener diferentes puntos de vista genera conflictos, pero sin ellos no se tendrían las mejores ideas innovadoras".
Guttman dice que cuando los altos directivos no permiten la disensión, más empleados pierden más tiempo agonizando por sentirse agraviados o sofocados que haciendo su trabajo.
"Es como El traje nuevo del emperador, con líderes que simplemente no quieren oírlo", dice Guttman. "Todos los demás se ven a sí mismos como víctimas y la empresa termina perdiendo un tiempo valioso, en términos competitivos".