Implementar cambios organizacionales de alto desempeño con enfoque en liderazgo horizontal.
Moviendo montañas
Por Howard M. Guttman
Liderazgo de excelencia Abril 2013
Un gran cambio no es nada fácil.
“No es posible gestionar el cambio”, escribió Peter Drucker. “Sólo es posible adelantarse a él. En épocas de agitación, el cambio es la norma, pero a menos que se considere que liderar el cambio es tarea de la organización, esta no sobrevivirá”.
Desde al menos la década de 1980, muchos altos ejecutivos han intentado adelantarse a la curva del cambio y transformar sus organizaciones para afrontar un futuro complejo y exigente. Los resultados no han sido alentadores. Más del 70 por ciento de los esfuerzos de cambio no logran alcanzar los objetivos.
Para entender por qué el enfoque de cambio adoptado por las organizaciones jerárquicas no tiene éxito, considere el enfoque opuesto al cambio en las Organizaciones de Alto Rendimiento (HPOs):
Características de las HPO
La visión es horizontal y de alto rendimiento. En lugar de intentar incorporar iniciativas de cambio a una estructura jerárquica lenta y reacia al riesgo, con su toma de decisiones de arriba hacia abajo, compartimentos estancos y una responsabilidad limitada, las HPO eliminan los compartimentos estancos, distribuyen la toma de decisiones y crean un sentido de responsabilidad de NOSOTROS y de propiedad colectiva en todos los niveles. Los líderes de las HPO transforman al equipo directivo en líderes de alto rendimiento con ideas afines.
El objetivo es claramente el de obtener resultados empresariales. El cambio en sí no es un objetivo clave de las HPO. El combustible para el esfuerzo es un desafío empresarial importante que debe afrontarse. Lo que importa es acelerar el rendimiento para lograr mejores resultados.
El enfoque se centra en la definición de objetivos precisos. Los líderes de HP evitan las iniciativas de gran impacto destinadas a transformar toda la organización con relativa rapidez. Ponen la mira en el rendimiento y la interacción de los equipos y sus miembros. Dado que los equipos son la unidad de trabajo básica de la empresa moderna, el proceso de transformación debe empezar por ellos. Si se transforman los equipos, empezando por la alta dirección, se obtienen los resultados empresariales.
El énfasis está puesto en generar impulso. El enfoque de HP para el cambio comienza con el equipo directivo. Una vez que están alineados, la transformación se hace evidente en el comportamiento de los miembros del equipo, en cómo se ven a sí mismos y cómo se relacionan entre sí. A medida que se alinean los equipos, de nivel a nivel y de equipo a equipo, se crea un impulso . Toda la organización se convierte en una entidad de HPO.
Evaluación de la necesidad de cambio
Para evaluar cuánto cambio se requiere para avanzar hacia el modelo HPO, examine tres áreas. ¿Qué tan cerca está de lograr estas características?
Área 1: Liderazgo
El viejo paradigma líder/seguidor es reemplazado por la idea de que todos son líderes.
Las conductas de liderazgo (dirigir, entrenar, colaborar, delegar) se adaptan para satisfacer las necesidades de los miembros del equipo.
Los líderes han dejado de lado la historia de que sólo a ellos se les paga por tomar decisiones.
Los líderes insisten en que los miembros del equipo los exijan responsabilidades por los resultados.
Área 2: Equipos
Los equipos se guían por objetivos mensurables.
Los objetivos y prioridades del equipo están alineados con la estrategia comercial.
Los roles y responsabilidades están claros.
Los triunfos del equipo y de la organización prevalecen sobre los triunfos personales o funcionales.
Existe un proceso acordado para tomar decisiones y resolver conflictos.
Los miembros del equipo se responsabilizan entre sí (y también al líder) de los resultados.
Área 3: Eficacia organizacional
La estructura, los sistemas y los procesos, especialmente aquellos relacionados con el flujo de información, respaldan la toma de decisiones interdependiente.
Las recompensas van más allá de los logros individuales para reflejar el logro del equipo.
Existe una cultura meritocrática, basada en resultados, que valora la transparencia, la colaboración, la discusión y el debate.
Existe una urgencia omnipresente por resolver los problemas de forma rápida y eficaz.
El entorno de aprendizaje valora la adquisición de habilidades, la toma de riesgos y la innovación.
Los desafíos de un gran cambio
Un cambio importante no es pan comido. Va en contra del miedo, la resistencia, las zonas de confort y el conservadurismo arraigado de las jerarquías. La magnitud de la tarea depende de la evaluación que se haga de las tres áreas críticas.
Los líderes de HPO saben que la única forma de mover montañas organizacionales es:
Crear una visión horizontal convincente.
Vincular el cambio directamente a los resultados del negocio.
Apunta y establece el ritmo.
Crear impulso para que el cambio perdure.
Es la mejor manera de liderar el cambio y sobrevivir en el futuro.
Acerca del autor
Howard M. Guttman es director de Guttman Development Strategies ( www.guttmandev.com ), especializado en la creación de organizaciones y equipos de alto rendimiento a través de alineaciones de equipos sénior, coaching ejecutivo y desarrollo de liderazgo.
ACCIÓN: Evalúese en estas tres áreas.