Convierta el conflicto en el lugar de trabajo en una ventaja competitiva a través de estrategias efectivas.
Howard M. Guttman sobre la gestión de las luchas de poder en la oficina
POR MARK LANDSBERG Publicado: 14 de julio de 2003
Howard M. Guttman, director de la consultora de gestión Guttman Development Strategies en Ledgewood, publicó recientemente When Goliaths Clash (Amacom; 250 páginas), una guía para gestionar conflictos y luchas de poder en el lugar de trabajo. Guttman, ex ejecutivo de recursos humanos de Johnson & Johnson, ha trabajado con clientes como Colgate-Palmolive, Sara Lee, Campbell Soup, Pfizer y Motorola. Ha impartido docencia en la Rutgers Graduate School of Management y en la Graduate School of Psychology de la Fairleigh Dickinson University.
Guttman discutió métodos de resolución de conflictos con el editor asociado João-Pierre S. Ruth de NJBIZ .
NJBIZ: ¿Qué inspiró el libro?
Guttman: Nos inspiró nuestro trabajo a lo largo de los años. Nos quedó muy claro que estábamos tocando uno de los temas de la dimensión desconocida: el conflicto en las organizaciones. La gente lo describe como “casi como el mal aliento corporativo”. Fue un pilar constante de nuestro trabajo con los altos ejecutivos. En lugar de evitarlo, si la gente pudiera canalizarlo, podría convertirse en una ventaja competitiva. Escribimos un artículo sobre ese tema y realmente tocó una fibra sensible.
NJBIZ: ¿Qué puede pasar cuando los conflictos no se controlan?
Guttman: Basta con observar lo que ocurrió con Enron y otros casos en los que se expusieron enormes problemas y discordias en la cúpula. No es que la gente no fuera consciente de lo que estaba pasando. De repente, los denunciantes son vistos como héroes, lo que en realidad es una señal de que una organización no funciona. Estos problemas suelen desarrollarse en secreto detrás de una fachada, por lo que cuando salen a la luz, no es una sorpresa para todo el mundo: simplemente acaban de salir del armario.
NJBIZ: ¿Cuáles son las señales de advertencia de que un conflicto se está saliendo de control?
Guttman: Algunas señales de advertencia se dan cuando trabajas con un equipo de alto nivel y el ambiente se vuelve denso muy rápidamente cuando ciertas personas hablan. Notas que la gente baja la cabeza, evita el contacto visual o una apariencia de gentileza que enmascara una falta de autenticidad. Es la evasión de conversaciones necesarias.
NJBIZ: Algunos ejecutivos podrían decir que un poco de rivalidad es saludable en el lugar de trabajo.
Guttman: Si quieres avanzar en el mercado, es mejor que te centres en ganar. Pero si ese es el juego que juegas dentro del equipo, la organización se encerrará en sí misma y competirá consigo misma. Eso es perjudicial. Para resolver esto, los equipos directivos necesitan protocolos de políticas, reglas básicas y un cambio de mentalidad para abordar los conflictos de manera eficaz.
NJBIZ: ¿Qué tipos de personalidad ves en el lugar de trabajo?
Guttman: Generalmente hay tres tipos:
Tipos agresivos : juegan a ganar o perder. No se contienen, lo que puede ser bueno, pero a menudo pasan por alto los puntos de vista de los demás.
Tipos conservadores : guardan sus cartas en secreto y no dejan que los demás sepan cuál es su posición.
Tipos asertivos : ponen las cartas sobre la mesa y escuchan. Este es el grupo que quieres que crezca.
NJBIZ: ¿Cuándo buscan ayuda las empresas para resolver conflictos?
Guttman: Normalmente, nos contactan cuando quieren desarrollar un equipo de alto rendimiento. Rara vez dicen: “Mi equipo está roto, arréglenlo”. Evaluamos si el equipo y su líder son capacitables. Luego, alineamos al equipo en torno a las prioridades y abordamos los problemas subyacentes.
NJBIZ: ¿Qué enfoques utiliza?
Guttman: Empezamos con una sesión de 90 minutos en la que el líder analiza sus objetivos y su visión. Luego, trabajamos con el equipo durante dos días y revisamos el progreso cada 3 a 5 meses. La alineación y los ajustes son necesarios a medida que los equipos evolucionan. El primer paso es nombrar el problema sin juzgarlo.
NJBIZ: ¿Qué buscas evitar?
Guttman: El objetivo es evitar la creación de un modelo disfuncional para la organización. La disfunción de un equipo directivo sienta un mal precedente, que conduce a una menor eficiencia, falta de responsabilidad y culpabilidad interna. Los equipos de alto rendimiento impulsan la competitividad a largo plazo al fomentar la velocidad, la responsabilidad y ventajas sostenibles en el mercado.
Se puede contactar a Howard M. Guttman en Markland@Covad.Net .
Publicado en NJBIZ, 14 de julio de 2003.