Comprenda los principios detrás de los equipos de alto rendimiento y el liderazgo centrado en el jugador.
Reseña de Robert Morris para First Friday Sinopsis del libro
5 de junio de 2009
Howard Guttman se basa en varias décadas de amplia experiencia con miles de ejecutivos en cientos de empresas de todo el mundo para ofrecer en este volumen todo lo que ha aprendido sobre cómo el desarrollo de individuos y equipos de alto rendimiento puede crear y sostener una organización de alto rendimiento. Afirma que existe un "código" que hay que descifrar y cita varias docenas de ejemplos de ejecutivos que lo han hecho. Guttman señala correctamente que la colaboración eficaz es esencial en todos los niveles y en todas las áreas de una organización, independientemente de su tamaño o naturaleza. Además, el enfoque debe centrarse en las iniciativas de equipo multifuncionales.
"Los grandes equipos forman grandes organizaciones. Punto. Los equipos buenos y mediocres forman organizaciones buenas y mediocres. Cumplen los plazos, se ajustan al presupuesto y mantienen el status quo. Pero no van más allá de los límites. No suelen intentar alcanzar grandes logros en materia de rendimiento. Es poco probable que sean revolucionarios. Y, a largo plazo, te dejarán fuera de juego".
Según Guttman, los grandes equipos empresariales están dirigidos por líderes de alto rendimiento que:
Crear una “plataforma ardiente” para el cambio.
Somos visionarios y arquitectos.
Sepan que no pueden hacerlo solos.
Construir y nutrir relaciones auténticas.
Modelar los comportamientos que esperan de los miembros de su equipo.
De manera única y efectiva, “redefinir” los fundamentos del liderazgo.
Estoy totalmente de acuerdo con Guttman en que los miembros de los grandes equipos están "dirigidos por nosotros". Suelen utilizar sólo pronombres en primera persona del plural (es decir, nosotros, nos, nuestro). Los grandes equipos se rigen por protocolos como estas diez formas acordadas de trabajar juntos en la FAS de Chico en áreas como la resolución de conflictos, la toma de decisiones, las reuniones y la determinación de las expectativas de rendimiento tanto para los miembros individuales del equipo como para su líder:
Sea sincero y directo.
Sea receptivo a los puntos de vista de los demás.
Sea responsable de sus resultados y comportamiento.
Hacer que otros rindan cuentas por sus resultados y comportamiento.
Deja ir las "historias".
Resuélvelo o déjalo ir.
No triangule.
No acuse ni alegue en ausencia.
Despersonalizar (es decir, centrarse en los problemas, no en los individuos).
Estructurar la toma de decisiones y seguir el proceso.
Guttman afirma que los grandes equipos elevan continuamente el nivel de rendimiento en lugar de permitir la complacencia. También cuentan con un sistema de gestión del rendimiento que les brinda los recursos necesarios.
"Para lograr un cambio permanente en el comportamiento, el sistema de gestión del rendimiento de un equipo debe respaldar las nuevas expectativas [quizás lo que Jim Collins caracteriza como un "BHAG", un Big Hairy Audacious Goal (meta audaz y grande). Los objetivos del equipo y de los individuos deben ser muy claros; se deben proporcionar las habilidades técnicas e interpersonales necesarias; se debe monitorear el rendimiento y la retroalimentación debe ser oportuna y bien pensada. A menos que haya consecuencias positivas por seguir apoyando las iniciativas dadas (y negativas por retirarse), la mayoría de las personas volverán rápidamente a las formas antiguas y seguras de comportamiento. Es por eso que los grandes equipos solo prosperan cuando hay consecuencias positivas (por ejemplo, incentivos financieros y recompensas) por adoptar los valores del equipo y negativas por ignorarlos".
La lista de protocolos de la FAS de Chico es un ejemplo de las herramientas de fácil lectura que Guttman utiliza hábilmente a lo largo de su narrativa. Otras herramientas incluyen:
Preguntas de autoevaluación para determinar la adaptabilidad al imperativo de liderazgo centrado en el jugador (páginas 39-40).
Seis principios que guían el desarrollo del liderazgo (páginas 41–43).
Características de una mentalidad de “gran jugador” (páginas 50–60).
Un gráfico que ilustra las cuatro etapas del desarrollo del equipo, desde jerárquico hasta horizontal (página 82).
Información sobre cómo los grandes equipos toman decisiones (páginas 131–133).
Protocolos de comportamiento que los grandes equipos exigen (página 147).
Métodos para gestionar cuestiones clave (páginas 148-149).
Diez elementos de la comunicación de alto rendimiento (páginas 156–158).
Los cinco “imprescindibles” para construir grandes organizaciones (páginas 171–181).
Los lectores también apreciarán los dos apéndices, que incluyen una revisión de los componentes clave del "Liderazgo centrado en el jugador" y "Las habilidades de un gran miembro del equipo".
Uno de los puntos más importantes de Guttman, reiterado a lo largo de su relato, es que todos los grandes líderes son también grandes miembros de equipo, y todos los miembros de equipo también deben ejercer liderazgo. Lo que propone es una colaboración de alto rendimiento dentro de la estructura de una meritocracia.
"Descifrar ese código no garantiza un resultado perfecto cada vez que participe en un juego competitivo. Pero, al cambiar su juego, adquirirá una ventaja competitiva sostenida y la capacidad de sobresalir en un mercado muy diferente. Haga el cambio y probablemente se unirá a las filas de los grandes líderes y equipos que analiza en su libro".
Felicito a Howard Guttman por lo que considero un logro brillante.