Desarrollar la gestión de conflictos como una competencia central para los equipos ejecutivos superiores.
EL VIAJE DE LA SIMPLE ALINEACIÓN AL ALTO RENDIMIENTO
Las respuestas y el debate posterior en grupo completo provocaron una conmoción sísmica en el equipo. Los miembros se dieron cuenta de que tendrían que trabajar duro para pasar de la alineación al alto rendimiento. La clave de este camino sería aprender a convertir la evitación de conflictos en gestión de conflictos.
El equipo realizó la transición con éxito. En el proceso, desarrolló un nuevo estatuto operativo que abordaba directamente el conflicto. Captaba el buen trabajo que el equipo había realizado al examinar su comportamiento, pero fue mucho más allá y agregó los siguientes cinco elementos básicos:
1. Reformular la conversación interna sobre el cambio
Muchos ejecutivos creen que el conflicto es el equivalente social del pecado original, pero el conflicto puede ser una oportunidad para poner los problemas sobre la mesa y trabajar en pos del cambio.
Los miembros del equipo de atención médica descubrieron que se habían centrado más en adaptarse a su líder que en generar cambios. Cuando replantearon el conflicto como algo neutral (ni inherentemente bueno ni malo), se sintieron cómodos con la incomodidad que lo acompaña.
2. Establecer protocolos de enfrentamiento y conflicto
El equipo desarrolló “reglas de compromiso” para regular los desacuerdos y garantizar la integridad de las relaciones comerciales. Un protocolo que adoptaron fue el de “no triangulación”: si hay un desacuerdo con otro miembro del equipo, abordarlo directamente, sin buscar apoyos.
3. Despersonalización de la retroalimentación
El equipo aprendió a tratar la retroalimentación como parte de un análisis de negocio, centrándose en el desempeño laboral y el comportamiento observable en lugar de los sentimientos personales. Este cambio redujo la actitud defensiva y mejoró el diálogo constructivo.
4. Reescribir las “historias de entrada”
Los miembros del equipo aprendieron a cuestionar sus suposiciones y percepciones, poniéndolas a prueba con aportes de sus colegas para abrir discusiones y explorar nuevas perspectivas.
5. Continuando la revolución
El equipo se comprometió a un proceso continuo de intercambio de comentarios sinceros, utilizando reuniones bimensuales para “intercambios de percepciones” para enfrentar las desconexiones y fomentar la mejora continua.
INTERCAMBIO DE PERCEPCIONES
Entre las preguntas planteadas estaban las siguientes:
¿Cómo creo que me han visto y cómo quiero que me vean?
¿Qué hice con respecto al equipo que pudo haber obstaculizado el alto rendimiento?
¿Qué debo hacer en el futuro para agregar mayor valor?
¿Con quién en el equipo debo conectarme para abordar un problema o fortalecer una relación?
La retroalimentación es rápida y específica. Las posturas no se toman con agrado. La actitud es: “Seamos brutalmente francos, pero solidarios”.
NOTA FINAL
Al adquirir la capacidad de gestionar eficazmente los conflictos, el equipo de atención médica se convirtió en un equipo de liderazgo de hecho, no solo en un título. Si bien aún no se ha nombrado un nuevo gerente general, el equipo está dirigiendo la empresa con éxito y está disfrutando del proceso.
Si se incorpora un nuevo líder, el equipo confía en su capacidad para integrarlo en el proceso de gestión de conflictos, garantizando la alineación y un alto rendimiento.
Mark Landsberg es consultor sénior de Guttman Development Strategies, una firma de consultoría con sede en Ledgewood, Nueva Jersey, especializada en la creación de organizaciones de alto rendimiento mediante la alineación estratégica y la gestión de conflictos. Puede contactarlo en: Markland@Covad.Net
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