Piensa horizontalmente

Larry Allgaier y Grant Reid

Piensa horizontalmente

El caso de organizar su empresa en equipos.

The Conference Board Review, noviembre/diciembre de 2008

No, los altos ejecutivos no son omnipotentes, ni siquiera usted. Tener autoridad, un asistente dedicado y una hermosa vista desde la ventana no lo convierten en un experto en todo lo que necesita para tomar decisiones. Puede confiar en sus gerentes, pero ni siquiera usted puede mirar dentro de sus corazones para ver si sus consejos son imparciales y completos.

Una respuesta: los equipos. En Great Business Teams: Cracking the Code for Standout Performance (Wiley), el consultor de gestión Howard Guttman establece pautas para formar grupos pequeños, en los que los miembros se responsabilicen mutuamente de los resultados y utilicen mejor sus recomendaciones. El objetivo final es lo que Guttman llama una organización horizontal, una en la que las decisiones clave las toman capas de equipos, la mayoría de los cuales se reúnen para resolver problemas específicos o responder preguntas, y luego se disuelven.

“Lo importante es la velocidad, hacer que las cosas avancen rápidamente”, afirma. “No se trata de crear burocracia, reglas básicas, anillos decodificadores secretos. No se trata de crear equipos por el mero hecho de crearlos. No quiero ser el Johnny Appleseed de los equipos”.

A lo largo de los años, Guttman ha logrado que varios ejecutivos se conviertan en defensores de la toma de decisiones en equipo. Dos de ellos (Larry Allgaier, director ejecutivo de Novartis Global OTC, y Grant Reid, presidente de Mars Drinks) lo acompañaron a las oficinas de The Conference Board en Nueva York para hablar con el editor jefe de TCB Review, Matthew Budman.

Crisis de liderazgo: ¿dónde entran en juego los equipos?

Howard Guttman: El liderazgo ya no se trata de una cuestión de gobierno unipersonal. Las organizaciones actuales son demasiado complejas y están demasiado dispersas como para que el “líder” tome todas las decisiones. Eso no significa que las organizaciones deban regirse por consenso, ya que eso es disfuncional porque es prácticamente imposible lograr que todos estén de acuerdo en todos los temas. Los líderes eficaces equilibran la necesidad de rapidez y de un resultado de calidad con la necesidad de involucrar a los miembros de su equipo.

Grant Reid: Antes, mi forma de pensar en cuanto al liderazgo consistía en tomar decisiones, que todos acudieran, les entregaba el contrato de arrendamiento para el día y todos se marchaban. Ahora reconozco que no se trata de mí, sino de reunir al equipo adecuado, con la experiencia adecuada en esa área en particular, y sacar lo mejor de ese equipo. Nadie es tan inteligente como todos.

¿Los equipos significan más reuniones?

Reid: Por extraño que parezca, en realidad paso menos tiempo.

Larry Allgaier: Definitivamente es menos.

Reid: Hay muchas reuniones a las que ya no necesito asistir. Si eres un líder de mando y control, tienes que estar presente para dar órdenes y controlar; ninguna decisión o recomendación importante puede avanzar sin que estés presente. Cuando tienes equipos capaces de tomar decisiones, hay muchas cosas que puedes dejar pasar.

Cuando me hice cargo de Mars Drinks, nos reuníamos todos los meses como equipo directivo a nivel mundial. La gente llegaba en avión desde Estados Unidos y diferentes partes de Europa; era una tarea que consumía mucho tiempo. Ahora nos reunimos cuatro veces al año. Hemos programado conversaciones telefónicas con todo el equipo una vez al mes para que todos tengan claro lo que están haciendo, y luego nos ponemos manos a la obra.

Allgaier: El alto rendimiento definitivamente se logra con menos reuniones y más breves porque las personas son responsables: saben lo que tienen que hacer, asisten a la reunión y entran y salen.

Guttman: Pero recuerden que esto no es Pleasantville . No estamos todos sentados alrededor de una mesa para ponernos de acuerdo sobre las cosas. Así no es como funciona. El sábado estuve con mi propio grupo central de consultores en mi oficina discutiendo algunos temas polémicos que teníamos que abordar como empresa. Al final, asignamos un subequipo para manejar el tema, y yo no estoy en él. Eso me indica que está funcionando; eso es lo que se supone que debe suceder. En un modelo anticuado, donde la gente cree que porque soy el líder tengo que estar "en el juego", sin duda formaría parte de ese subequipo.

Del liderazgo a la dinámica de equipo

Reid: Cuando era bastante nuevo como jefe de ventas y atención al cliente de Mars Snackfood US, fui a una sesión de planificación y calculé que habría seis o siete personas allí. Entré y tenía que haber treinta y cinco personas en la sala. Pensé: "Bueno, vale, es una reunión grande, pero al menos todas las personas clave están aquí, así que llegaremos a una decisión". El cliente preguntó sobre algo muy pequeño, tal vez sobre, digamos, cambiar el tamaño de un paquete de cuatro onzas a cuatro onzas y media, y pensé: "Bueno, responderemos eso y seguiremos adelante". Nunca has visto a treinta y cinco personas mirar sus zapatos tan rápido. Nadie tenía claro quién decide cuál debería ser el tamaño.

De eso se trata todo esto: “¿Quién es la persona de contacto en ese caso? Joe, eres tú, ¿cuándo puedes volver a hablar con el cliente?” “Bueno, tendré que hacer un poco de trabajo; necesitaré la ayuda de Fred, del departamento de marketing. Podemos volver a hablar contigo en dos días; los tres podemos reunirnos; lo organizaremos fuera de línea”. El problema está solucionado y seguimos adelante, en lugar de quedarnos todos sentados sin hacer nada.

Creación de equipos desde cero

Allgaier: Cuando se forman estos equipos, el objetivo es que estén involucrados el mínimo número de personas.

Guttman: Y si bien esto tiene sentido intelectualmente, si su organización se enorgullece de la inclusión, puede resultar desagradable y excluyente que la capacidad de contribuir sea el nuevo estándar para la asistencia a las reuniones. Por lo tanto, en realidad, lo que se está intentando es cambiar la creencia de las personas de que su valor para la organización está vinculado a la cantidad de mensajes que reciben en copia o a cuántas reuniones se les pide que asistan.

Por eso, si vas a empezar desde cero, lo ideal es que trabajes con el equipo de más alto nivel para que llegue a ese punto. Y así será más fácil ganar tracción en la base.

Allgaier: Creo que más gente lo considera una forma más rápida y satisfactoria de trabajar, y hacen la transición con bastante rapidez. Es una mejor manera de hacer más cosas. Y si tienes un jugador que no va a llegar a ese nivel, se autoelimina del modelo de equipo. Al final, por defecto, acabas teniendo a tu alrededor el tipo adecuado de jugadores con el tiempo.

Guttman: El primer desafío, sin embargo, es que la gente esté dispuesta a exponerlo.

Los equipos institucionales y sus desafíos

Guttman: Muchas veces, cuando vamos a una empresa y analizamos los equipos de marca o de categoría, preguntamos cuántas personas hay en el equipo y nos dicen: “Bueno, no estamos seguros, tal vez veinticinco o treinta”, y de inmediato nos damos cuenta de que no funciona. No tienen reglas básicas; quieren pensar en todas las personas importantes; no quieren que la gente se sienta excluida.

Reid: Soy parte del equipo de gestión global de Mars Inc. Existe mi propio equipo de gestión en Mars Drinks, del cual soy el líder. Y luego hay varios subequipos en los que participo, dependiendo de cuál sea el tema del día y de si tengo experiencia particular en esas áreas.

Allgaier: A mí me pasa lo mismo: mi jefe tiene un equipo de liderazgo para tres unidades de negocio, así que soy parte de su equipo. Luego hay varios consejos pequeños.

Riesgos de tener demasiados equipos

Guttman: El objetivo es tener el menor número de equipos posible. Algunos equipos son parte permanente de la organización, equipos independientes que deben permanecer intactos en virtud de sus estatutos. Luego están los equipos de proyecto que aparecen y desaparecen en función de las necesidades que surgen. Lo que sería disfuncional sería una organización que creara un equipo tras otro. La gente se hundiría en la confusión.

Reid: No se pueden seguir formando equipos que no hagan nada porque lo primero que ocurre es que los equipos se sientan y dicen: “Bien, ¿qué estamos tratando de lograr aquí?” Y si no hay un objetivo real, entonces cada uno de los miembros del equipo querrá irse. Es un proceso de autogestión. En los años 80, cuando trabajaba en Europa, había todos estos equipos que eran más bien como clubes de bagels: todos venían y tenían una agradable charla.

Guttman: Equipos en busca de una agenda.

Reid: Todos eran amables entre sí; nadie llamaba la atención a nadie. Si alguien decía algo que no tenía sentido, se tomaba nota con sensatez. La diferencia ahora, sobre todo en mi organización, es que la gente pregunta: “¿Qué estamos tratando de lograr aquí?”. Y si no puedes responder a esa pregunta, entonces es probable que el equipo no tenga un propósito.

Allgaier: Estoy de acuerdo con Grant: si no hay necesidad de un equipo, debería desaparecer rápidamente. La vida de un equipo puede ser muy específica: se establece un flujo de trabajo, se reúnen, tienen claro el tema, lo resuelven y luego se disipa.

Características clave de las organizaciones horizontales

Guttman: La única diferencia es cuando se trata de equipos institucionalizados e intactos (el equipo de liderazgo o el equipo superior de una función individual). Y una empresa debería tener la menor cantidad posible de equipos institucionalizados. Aparte de eso, en función de las necesidades particulares, debería estar continuamente reuniendo a los actores adecuados, determinando su agenda, llegando a un acuerdo y avanzando.

Reid: Para mí, no se trata de la estructura organizacional, sino de ser mentalmente horizontal. Se puede tener una estructura de gestión tradicional, pero la mayoría de las cuestiones importantes involucrarán a múltiples jugadores y a múltiples equipos.

Guttman: Si diriges una empresa y tienes a una persona en la cima que actúa como un rey o una reina, no hay una organización duradera. Cuando esa persona se va, todo se desmorona como un castillo de naipes. Si estás tratando de crear una organización duradera a largo plazo, tu única opción real es crear estos equipos de alto rendimiento y tener una toma de decisiones distribuida, poniendo el poder y la autoridad en manos de los equipos y sus miembros, siempre que las condiciones sean las adecuadas, las reglas básicas estén establecidas y los jugadores hayan evolucionado lo suficiente para ofrecer el máximo beneficio.

Toma de decisiones en equipo

Guttman: Los equipos no son apropiados cuando se trata de atender llamadas cotidianas, unilaterales, técnicas o funcionales. No es necesario que el personal de marketing reciba comentarios del personal de finanzas; normalmente no hay valor agregado allí.

Allgaier: Lo que se busca es crear un entorno en el que las personas aporten conocimientos y aporten determinados conocimientos. No debería basarse en niveles.

Manejo de la jerarquía dentro de los equipos

Allgaier: Lo combinamos para que no todos estén al mismo nivel. A veces, tener a una persona más joven en el equipo agrega valor. Cuando tienes un equipo de alto rendimiento, la gente reconoce el valor sin importar de qué nivel de la organización provenga.

Guttman: No hay duda de que, instintivamente, la gente piensa de forma jerárquica. Cuando una persona empieza un nuevo trabajo, lo primero que piensa es: “¿A quién le reporto y qué expectativas tengo de mí?”. Cuando se ponen personas de distintos niveles en un equipo, como dijo Larry, las personas del equipo deberían estar allí porque aportan valor. Y la realidad es que las personas que están más arriba en la jerarquía suelen saber menos sobre un tema determinado que las personas que están en la base. Por lo tanto, la cuestión de ser deferente es la antítesis de toda la noción de trabajar como un equipo de alto rendimiento.

Allgaier: Si un CEO no permite que una persona más joven y de menor nivel agregue valor, en última instancia sabotea al líder.

Fomentar la retroalimentación y la rendición de cuentas

Guttman: En una organización, trabajamos con una persona que había asumido el control de una división. Con frecuencia organizaba sesiones de intercambio de ideas con su equipo, en las que siempre tomaba el marcador y escribía en el rotafolio. Cuando las personas expresaban sus puntos de vista, él siempre los superaba. Intentaba dar la impresión de que estaba jugando un juego de equipo igualitario y de alto rendimiento, pero era su juego. Estaba operando como un rey.

Reid: Y, por supuesto, normalmente, esa misma persona que sostiene el marcador dice: "¡Dame tu opinión!". No creo que sea natural pensar de manera igualitaria: creces yendo a la escuela y aceptando un trabajo, y siempre hay un líder que es responsable de crear el ambiente.

Cuando me hice cargo de Mars Drinks, allí se sentía más mando y control. Llegaba y le decía a la gente: “Bien, ¿qué opinan?” “Genial, Grant, maravilloso”. ¡Y hasta yo sé que no soy tan bueno! Tienes que crear un entorno en el que sea verdaderamente cómodo dar retroalimentación real a tu jefe.

Creando una cultura basada en la retroalimentación

Guttman: En la investigación que hice para Great Business Teams , muchos líderes dijeron que una de las cosas más difíciles era poder ser tan receptivos, tan vulnerables.

Reid: No es algo que se pueda solucionar de la noche a la mañana, porque, repito, no es natural dar y recibir toda esa retroalimentación, especialmente cuando eres el jefe. Me gusta decir que la verdad te hará libre, pero el proceso te hará sentir miserable. Paso más tiempo con mis subordinados directos que con mi jefe, así que ¿quién me va a ayudar a mejorar? Mis subordinados directos.

Allgaier: Si los líderes quieren mejorar, aprender y adaptarse, aprenden a pedir retroalimentación. Como dijo Grant, recibirás mejores comentarios de tus subordinados directos y de tu equipo que de tu jefe. Ellos ven cómo trabajas y estás en contacto con ellos todo el tiempo. Por eso tienes que pedirles retroalimentación.

Construyendo un ciclo de retroalimentación

Allgaier: Lo que intento hacer con la gente es darles de manera proactiva algo que creo que no estoy haciendo muy bien. Así que llamo a alguien en Alemania y le digo: “Escuche, siento que todavía no entiendo algunos aspectos fundamentales de sus mercados; siento que debería visitar su mercado con más frecuencia; ¿qué piensa?”. Eso le da licencia para darme tres o cuatro cosas que realmente quiere ver de mí.

De lo contrario, existe una resistencia natural a dar retroalimentación al jefe. Tienes que hacer todo lo posible para posibilitarlo.

Reid: Ahora bien, las personas con las que tengo contacto frecuente, en un entorno de equipo, están acostumbradas a hablar. La semana pasada, el equipo me estaba presionando para que dejara de hacer ciertas cosas, lo cual fue realmente alentador, y estábamos hablando de cómo debería emplear mi tiempo y cómo deberían emplearlo ellos. Todo estaba sobre la mesa; no era algo personal. Así es como logramos hacer más y más rápido las cosas. No es algo personal decir: "Grant maximizaría su efectividad si no hiciera nada".

Guttman: Los miembros del equipo necesitan poner sus preocupaciones sobre la mesa, sin importar dónde se desarrolle la discusión.

Allgaier: Si se ensucia un poco, está bien: “Oye, esta función no funciona; está rota; ¿qué hacemos al respecto? El responsable de la función está en la sala; hablemos”. Si hay que ir allí, allí va. Esa es la señal de un equipo que está en camino hacia el alto rendimiento.

Toma de decisiones y cierre

Reid: Sin un plan de alto rendimiento, diría que eso es lo normal. Los problemas nunca se resuelven del todo. O uno cree que están resueltos, pero de repente aparece una mano que sale de la tumba.

Allgaier: Cuanto más se avanza, más queda por hacer. Las empresas son complejas. La lista siempre es larga. Esa es la naturaleza de los negocios: cambian rápidamente, surgen problemas diferentes. Eso es algo que hay que amar.

Guttman: Lamentablemente, no es posible ponerlo en control de crucero.

Allgaier: Nunca se llega al piloto automático.

Guttman: Nirvana.

Allgaier: Nunca sucede que hayas terminado seis o siete números y te queden dos y no haya nada más que hacer. El objetivo no es no tener nada que hacer.

Guttman: Se trata de agregar valor a los accionistas. Siempre hay que llegar a un nivel más profundo. Nunca es un trato cerrado.