Explore el viaje de construir grandes equipos de negocios a través de la alineación estratégica.
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Los mejores equipos empresariales
A PARTIR DEL 9 DE FEBRERO DE 2009
Una lección directamente desde Marte
La reestructuración de su organización proporcionó unos dulces beneficios para la empresa de dulces.
En su libro Great Business Teams (Grandes equipos de negocios ), el consultor Howard M. Guttman analiza cinco pasos para alcanzar la grandeza. La primera fase implica dos tareas fundamentales: conseguir que la organización sea horizontal y alinear los equipos de forma adecuada. En este extracto, Paul Michaels, director ejecutivo de Mars Inc., la empresa de golosinas más grande del mundo (sobre la que rara vez se escribe), analiza el camino hacia una alineación adecuada.
No es fácil mover la montaña organizacional en una dirección radicalmente diferente y horizontal, independientemente de los beneficios. El miedo al cambio y la fatiga generalizada ante las iniciativas hacen que el statu quo sea muy seductor.
Cuando Paul Michaels asumió la presidencia de Mars Inc. en 2004, sabía que la empresa necesitaba lograr un crecimiento y una rentabilidad financiera mucho mayores, pero se enfrentaba a desafíos organizativos internos tan abrumadores como los del mercado. El equipo directivo de Mars estaba dividido y repleto de agendas tácitas. Los miembros no veían el beneficio de trabajar en equipo; solo les preocupaba el éxito de su propia región.
Hubo algunas luchas internas, pero la mayoría de las personas simplemente se dejaron en paz. Michaels creía que el modelo horizontal de alto rendimiento representaba la mejor apuesta para el futuro. Para impulsar su visión en toda la organización, primero creó una "plataforma candente" para el cambio, centrada en cuestiones comerciales. Luego, hábilmente, enganchó su visión a los valores fundamentales de Mars.
Explica: “Mars tiene cinco principios rectores, uno de los cuales es la eficiencia, y los equipos de alto rendimiento son, con diferencia, la forma más eficiente de operar... Al utilizar este proceso, los equipos empiezan rápidamente a mantener conversaciones auténticas en tiempo real: abordando los problemas y no evadiéndolos. Se ve el impacto rápidamente; la gente se implica o se retira. Se hace muy evidente dónde están los problemas, quiénes son los participantes y qué hay que hacer para cambiar la forma del negocio. Este modelo puede acelerar el progreso en estas áreas en años”.
Michaels había estado creando grandes equipos de negocios dentro de un entorno organizacional horizontal durante años. Sus colegas sabían muy bien que en puestos anteriores en Mars, había trasladado equipos de marca (por ejemplo, Snickers, M&Ms) y el equipo de las Américas al modelo horizontal de alto rendimiento. Había otorgado voluntariamente a esos equipos más responsabilidad y poder, por lo que su nuevo equipo sabía que él venía de una posición de respeto por los valores de la empresa y de un sólido historial de resultados.
La experiencia previa le había enseñado a Michaels que el pensamiento funcional y las agendas ocultas son conductas clásicas que exhiben los equipos que no tienen un alto rendimiento. Se necesitaba algo más que una “plataforma de alto rendimiento” para contrarrestar los viejos hábitos y la tendencia natural al estancamiento. La solución de Michaels fue llevar a su equipo a través de un “alineamiento”, un paso esencial en el proceso de transformación hacia grandes equipos de negocios.
Aquí es donde el líder visionario evoluciona hacia el líder arquitecto. La alineación es una de esas palabras de moda que vienen cargadas de carga. Para algunos, evoca un mundo mecanicista: la alineación es lo que los mecánicos hacen con un automóvil cuando la dirección está desalineada. Pero la alineación también evoca imágenes de organismos vivos, como cuando un quiropráctico alinea el cuerpo, reajustando el sistema esquelético para restablecer un mejor equilibrio e integración. La alineación de equipos y organizaciones tiene más que ver con el lado humano del término que con su contraparte mecanicista.
Cuando una organización está correctamente alineada, sus partes se mueven en sincronía para lograr resultados. Existe una línea de visión directa desde la estrategia de la organización hasta sus clientes. Los escasos recursos humanos, financieros y de capital se despliegan a lo largo de esa línea de visión, de modo que se crea y agrega valor de manera rápida, consistente y rentable.
Esto hace que la organización alineada sea ferozmente competitiva y una entidad de alto rendimiento. No se puede tener una organización alineada sin equipos alineados. Para que una organización eleve su nivel de rendimiento, cada equipo, en cada nivel, debe ser un gran equipo. Es decir, debe estar alineado, o sincronizado, en cinco áreas clave:
Estrategia de negocios
Resultados empresariales derivados de la estrategia
Funciones y responsabilidades a nivel individual y de unidad de negocio o funcional
Protocolos o reglas básicas para la toma de decisiones y resolución de conflictos
Relaciones interpersonales y comerciales e interdependencias
El proceso de alineación es la base para construir esas relaciones entre el líder y el jugador basadas en el desempeño que caracterizan a los equipos de alto rendimiento. Una alineación de equipo es una oportunidad para la reflexión y la reevaluación colectivas, que permiten al líder y a su equipo establecer el plan para un alto desempeño.
En el caso de Michaels, su equipo pasó dos días intensos en discusiones acaloradas sobre lo que debían lograr, quién era responsable de qué y quién tenía la autoridad para tomar qué decisiones. Se criticaron mutuamente comportamientos interpersonales inaceptables: falta de intercambio de información, falta de seguimiento, pasar por encima de los demás, toma de decisiones unilateral, calumnias y subterfugios.
Michaels dejó en claro que esperaba que lo trataran como a cualquier otro miembro del equipo. Quería recibir comentarios directos e insistió en que se le exigiera que asumiera sus compromisos y sus resultados. Al final de los dos días, el equipo de Michaels estaba en camino de convertirse en un gran equipo.
Extraído con autorización de John Wiley & Sons Inc. de Great Business Teams . © 2008 Howard M. Guttman
Información de contacto Guttman Development Strategies, Inc. 400 Valley Road, Suite 103Mt. Arlington, NJ 07856 973.770.7177 www.guttmandev.com
Publicado por cortesía de los editores de la revista Time © 2009 Time Inc.