戦略的整合の力を解き放ち、組織の成功を推進します。
アライメントの解除
才能ある人材を集めましょう。
ハワード・M・ガットマン著
組織的整合というと、ステアリングが狂ったときに整備士が車に施す処置や、カイロプラクターが身体のバランスと一体性を改善するために行う処置を思い浮かべる人もいるでしょう。しかし、組織は成果を上げるために人々が作り上げた企業であるため、組織的整合は人間的側面に関係する部分が大きいのです。適切に整合されていれば、各部が同期して成果を上げます。戦略から顧客まで、一直線に見通しが通っています。その見通しに沿って、貴重な人的資源、財務資源、資本資源が投入されるため、価値が素早く、一貫して、コスト効率よく生み出され、追加されます。これにより、整合された組織は、熾烈な競争力を持つ、高業績の組織となります。
5つの連携領域
高いパフォーマンスを達成するには、すべてのチームが次の 5 つの領域で連携する必要があります。
ビジネス戦略との整合
戦略的な整合には、競争上の優位性、提供される製品、対象市場など、ビジネスの将来の方向性と、その境界外の方向性に関する合意が含まれます。また、現在および将来に必要な機能、長期的な成長と財務目標も含まれます。
たとえば、数年前、世界的な消費財メーカーの北米とヨーロッパの上級チームが戦略策定のために会合しました。アメリカ側は新しい戦略を擁護しましたが、ヨーロッパ側は黙って同意したものの、完全には賛同しませんでした。両者は矛盾したメッセージを持って会合を去り、リソースをめぐる熾烈な競争が始まり、各地域はそれぞれ異なる製品と市場へのアプローチを追求しました。18 か月以内に、新製品のパイプラインは空になり、市場投入までの時間は業界標準より 30 パーセント遅れました。
戦略の不一致は自己破壊につながり、管理者は重要な優先事項を実行するのではなく、堤防の漏れを塞ぐことに時間を費やすことになります。
対照的に、ジョンソン・エンド・ジョンソンの上級チームは、緊密に連携した、非常に効果的なリーダーシップ グループの典型です。J&J は、会社の信条に明記された明確で共通の目標と価値観によって結びついた 200 を超える事業部門で構成されています。個人および専門職開発学部のディレクターであるマーティン N. フリードマン博士によると、「信条は単に掲示されているだけではありません。人々はそれに基づいて日々の決定を下します。私たちは、コミュニティ、同僚、株主、そして当社の製品を使用する人々に対する責任によって導かれています。」
ビジネス成果物と戦略の整合
人々が従事する日々の業務が価値観と目標をサポートしていることをどのように保証できるでしょうか?
フリードマン博士は、J&J の事業会社を引き継いだときにこの課題に直面した J&J のリーダーの例を挙げています。上級チームとの最初の会議で、彼は進行中のプロジェクトがいくつあるかを尋ねました。答えは 475 件でした。次に、彼は 7 つの企業目標を提示し、475 件のプロジェクトのうち、それらと一致するものがいくつあるかを尋ねました。チームは、一致するのは 33 件だけであることに気付き、リーダーは残りの 442 件のプロジェクトの再評価を指示しました。
あらゆるレベルで役割と責任を一致させる
今日の水平型マトリックス組織は動的かつ流動的です。スピードの必要性から、ビジネス戦略と運用上の必須事項に沿った明確な役割と責任を持つことが重視されています。
マース社の社長、ポール・マイケルズ氏は、企業が役割と責任を明確にできず、全員を別々の方向に引っ張ってしまうと、縄張り争いが起こると指摘しています。チームの調整を始める前に、役割の明確さや責任などの分野でチーム メンバーにパフォーマンスを評価してもらいます。調整セッション中に、チーム メンバーは自分の仕事を定義し、ギャップを特定し、全員が支持する交差点を持つ新しいモデルに同意することができます。
意思決定の基本ルールやプロトコルの調整
誰がどのように決定を下すのかという混乱は、チームのパフォーマンスを低下させる「意思決定の遅れ」につながる可能性があります。すべてのチームは、次のような意思決定プロトコルを作成し、合意する必要があります。
決定がどのように行われるか（一方的、共同、または合意による）。
情報や意見を問い合わせる相手。
最終決定を下し、実行する人は誰か。
「三角関係を作らない」、「解決するか、放っておくか」、「欠席のまま非難しない」などのシンプルなルールで、チームを麻痺させる未解決の対立の多くを排除できます。
ビジネス関係の調整
チームの戦略、活動、役割、プロトコルがどの程度一致しているかは、対人関係の質を反映します。機能不全のチームでは、サイロ思考、言い逃れ、非主張的、主張的、攻撃的なコミュニケーション スタイルが見られることが多く、それぞれにメリットとコストがあります。
関係を調整するために、チームメンバーは互いの行動スタイルを評価し、より積極的になるように行動を調整し、同僚と「契約」して紛争解決を促進する変更を行うことができます。
結果: 高いパフォーマンス
調整により、成功のための結果、関係、行動が明確に定義され、高いパフォーマンスから推測が排除されます。調整されたチームは、強力で、高いパフォーマンスを発揮する組織です。
チームが優れたパフォーマンスを発揮しているかどうかを判断するには、3 つまたは 4 つの主要な戦略目標に照らしてプロジェクトを評価することを Freedman 氏は提案しています。あるいは、チームが次の 8 つの優れたパフォーマンス特性を備えているかどうかを尋ねてください。
明確なチーム目標。
適切なプレーヤーを配置します。
明確な役割と責任。
自己利益よりもビジネスの勝利を優先する姿勢。
共通の意思決定/リーダーシップのメカニズム。
ビジネス成果に対するオーナーシップと説明責任の意識。
紛争に対処する際の快適さ。
定期的な自己評価のプロセス。
答えに「いいえ」または「多分」が含まれている場合、チームの調整が必要になる可能性があります。
ハワード・M・ガットマンは、ガットマン開発戦略の代表であり、 『When Goliaths Clash: Managing Executive Conflict to Build a More Dynamic Organization』の著者です。電子メール: hmguttman@guttmandev.com
アクション:今すぐ会社を調整しましょう。