企業の成功を推進する、団結力のあるミッション重視のグローバル チームを作成する方法を学びます。
水平的かつ高パフォーマンスのチームの構築
ハワード・M・ガットマン著
グローバル チームを運営する際の困難をすべて取り除くと、他のチームよりも優れている点が 1 つあります。
ほとんどのグローバル チームは、一貫性を保っていますが、まとまりがありません。
典型的なグローバル チームについて考えてみましょう。そのチームは、広範囲にわたる業務、寄せ集めの文化、さまざまなタイム ゾーン、国や地域特有の課題、独自のプロセス、市場の需要を抱えています。それは、サイロ、誤解、衝突の温床となります。e pluribus unumの友情を築くものではありません。
高いパフォーマンスを発揮し、ミッションに重点を置いたグローバル チームを構築するには、リーダーシップが必要です。当たり前のことのように聞こえるかもしれませんが、多くのリーダーは、グローバル チームで発生するあらゆる遠心力に対処する際の特有の課題を過小評価しているか、まったく理解していません。
5 大陸で事業を展開する 250 億ドルの消費財企業の CEO と上級チームを例に挙げてみましょう。リーダーは指揮統制型の幹部で、上級チームはサイロ化され、地下紛争に悩まされていました。さまざまな地域は壁で囲まれた都市国家のように扱われ、その国ディレクターしかアクセスできませんでした。報酬制度は、企業全体で考える動機がまったくなく、独断的な考え方を強化しました。トップ チーム内またはそれ以下の意思決定の基本ルールはなく、未解決の問題を次の階層にエスカレートするプロセスもありませんでした。
グローバルに事業を展開している場合、課題はすぐに発生し、メールの瞬きで多くのタイムゾーンにまたがって展開します。この消費財会社の上級管理職チームは、課題に対応できるほどの力を持っていませんでした。当然のことながら、統合された経営陣を持つより機敏な競合他社が会社の市場シェアを奪い始めたため、ビジネスは急降下しました。現在まで、この状況に対処するための対策は何も講じられていません。
結局のところ、それはリーダーから始まりますが、このリーダーの場合、チームと組織をより水平的なアプローチに移行し、全員が企業のために活躍するために必要なものがありませんでした。
実践的なハイパフォーマンスリーダーシップ
それを理解しているリーダーもいる。マース・インコーポレーテッドのペットケア事業のケースを考えてみよう。同社の最大の事業部門であるペットケア事業は、アナリストによれば、35のブランド、50か国に34,000人の従業員、そしてさまざまな事業を展開する140億ドル規模の事業である。
トッド・ラックマンがユニットの社長として世界的な責任を引き受けたとき、彼は通常の世界的な課題に加えて、彼の勇気を試すいくつかの課題に直面しました。
ラシュマン氏のリーダーシップ チームは世界中に散らばっています。本社はブリュッセルにあり、ラシュマン氏自身はニュージャージー州を拠点としています。さらに複雑なことに、ラシュマン氏のチームは年に 4 回しか正式に会議を開きません。
ラックマンが引き継いだチームは好成績を収めたが、彼はさらに次のレベルに業績を引き上げたいと考えていた。米国、ロシア、ラテンアメリカ、アジア太平洋、その他の地域で事業を展開し、場合によってはまったく異なる事業を運営する、有能で成功した上級管理職 16 名（ラインおよびスタッフ）を率いるのは、決して楽な仕事ではない。ラックマンの課題は、大きな成果をあげ、機能的な利益だけでなく企業のために働く、団結力のある高業績チームを構築することだった。
チームがグローバルであるか、単一国であるかにかかわらず、チームのダイナミクスを変えるには、リーダーがチームがどのように運営されるべきかというビジョンを明確に示す意欲を持つことから始まります。ラックマン氏の場合、彼は次のような魅力的なグローバル チームのイメージを提示しました。
共通の高パフォーマンスチームビジョンに沿って調整します。
階層的ではなく水平的に協力して作業しました。
独立してではなく相互依存的に動作します。
機能的ではなく、企業全体に焦点を当てます。
チームと組織全体の結果に対して責任を負う意思があること。
個人的な問題ではなく、率直に対立について話し合いました。
チームを前進させるのは大変な仕事で、ラックマンは「熱烈な応援」も大きな声援もチームのやる気を引き出すには効果がないことを理解していました。その代わりに、彼は変化の重要性と緊急性を訴えるプラットフォームを作りました。ペットケアの分野では世界的に競争が激しいため、彼は通常の業務を超えて、良い状態から素晴らしい状態へと素早く移行したいと考えていました。チームのやり方とパフォーマンスに大幅な変化が必要でした。
次に、ラックマンはチームに「私たちの」ビジョンを作成し、文化とチームの行動を彼が明確にした高パフォーマンスの水平モデルに移行するよう依頼しました。そのために、ラックマンはチームを 3 回の調整セッションに導きました。私と同僚は、そのセッションの進行役を務めました。チーム メンバーから収集したデータから、高パフォーマンスのビジョンと現実の間に存在するギャップが明らかになりました。たとえば、次のようになります。
役割と責任、特に世界的責任と地域的責任の交差点が曖昧でした。
より迅速に、より少ない「ノイズ」で行動するためには、意思決定の基本的な基本ルールを整備する必要がありました。
紛争に公然と対処する取り組みが必要だった。
調整セッションでは、問題の核心に迫る次のような質問が提起されました。
何が機能していないのか、なぜ機能していないのか、どうすれば修正できるのか?
共通の戦略、ビジョン、働き方をどのように調整すればよいでしょうか?
どのようにすれば取締役会としてより積極的に活動し、企業としての視点で事業を捉えることができるでしょうか?
サイロ化された考え方から、より相互依存的な考え方に移行するにはどうすればよいでしょうか?
問題に正面から取り組み、迅速かつ効果的に解決するにはどうすればよいでしょうか?
チームだけでなく、地域全体のサブチームの役割と責任をどのように明確にすればよいでしょうか?
非人格的な方法で紛争に取り組むにはどうすればよいでしょうか?
そして最も難しい質問の 1 つは、会議中や会議の合間に、リアルタイムで適切かつ本物の会話をするにはどうすればよいかということです。
それは野心的な議題でした。
結果
プロセスが進むにつれて、チームは、ラックマンが当初示した高パフォーマンスの水平ビジョンと、そこから生まれた戦略および具体的なビジネス成果物に対する明確さとコミットメントを獲得しました。役割と責任が合意され、意思決定のプロトコルやチーム メンバーが互いに関与する方法も決定されました。
チームは警戒心が薄れ、グローバル チームで避けられない対立を解決するための透明性と前向きなアプローチの向上に取り組みました。トップダウンで機能的にではなく、水平的に行動することは、特にグローバル チームでは不自然な行為です。調整セッション以外にも、ラックマンを含むチーム メンバーはコーチングを受け、対立管理やグローバル企業を率いる新しい方法への移行など、さまざまな分野でスキルを磨きました。
しかし、ラックマン氏が指摘するように、こうした「構造的介入」よりも重要なのは、「チームとして協力し、互いに指導し合い、その場でフィードバックし合う」ときに得られる、より動的な学習です。チーム メンバーとのパフォーマンス レビューは、学習と強化の機会となりました。ラックマン氏によると、このようなセッションでは、「機能やビジネスの実際のパフォーマンスについて話すのと同じくらい、彼らが高パフォーマンス リーダーとしてどのように機能するかについても話し合います」。次の階層でも同様のプロセスが行われました。
Lachman 氏は、「高業績をもたらす水平的な行動は、24 時間 365 日考え続ける必要があります。こうすることで、それが組織の筋肉の記憶に焼き付きます」と述べています。
結果はそれを物語っています。ペットケア チームは運営方法を変革しました。チームがグローバル プラットフォーム全体でリソースをより効果的に活用したため、パフォーマンスが加速し、最終結果は予想を上回りました。相互依存とコラボレーションが強化され、意思決定の滞りが減り、非建設的な対立が減りました。
高性能なグローバルチームの構築:
何が含まれていますか?
水平的に働く、団結力のある高業績チームの構築は、偶然に起こるものではありません。遠心力はあまりにも多く、強烈です。私たちの研究と多くのグローバル チームとの協力を通じて、移行を可能にする主な要因として次のことが分かりました。
積極的なリーダーシップ
グローバルな舞台で失敗するリーダーは、自己主張が弱い傾向があります。ハイパフォーマンスで水平的なビジョンを明確に示して、自信を持ってリーダーシップを発揮する方がよいでしょう。グローバル チームがうまく機能するには、最終目標が何であるか、何を達成しようとしているのかを明確にする必要があります。そして、チームの賛同を得るためのテストが必要です。グローバル チームのリーダーにとって、これはバランスを取る行為です。ビジョンを押し付けるには、弱気でも高圧的でもいけません。ラックマンが指摘するように、自己主張型のリーダーシップには、「リーダーは弱みを見せる必要があります。ハイパフォーマンスのビジョンを明確に示し、プロセスが進むにつれて、全権を握る意思決定者になるのではなく、チームにリーダーシップを譲る必要があります。」
燃えるプラットフォーム
移行を重要なビジネス上の問題に結び付けます。これは、他の人を参加させるための活力を与える原則となり、そうすることで、チーム メンバーが自分自身や同僚が自分自身、役割や関係をどのように見ているか、仕事がどのように行われるか、貢献者であることの意味など、より深い問題に取り組むように促します。燃えるプラットフォームは、課題を、組織とそこで働く人々を根本的かつ永続的に変えるためのビジネス ケースに変換します。
適切なプレイヤー
戦略と運用の両方に精通し、高い感情的知性を持ち、水平的で要求の厳しい環境で機能する意欲を持つ、最も優秀で聡明なチームを編成する必要があります。
チームの連携
Lachman が提起したような難しいパフォーマンスの問題にチームを参加させ、チームがこれまで踏み込むことを恐れていた領域に踏み込んでください。プロセスの最後には、次の 8 つの領域で緊密な連携が実現されているはずです。
ビジョン/戦略。チームのパフォーマンスと行動について深い理解とコミットメントがありますか? 競争上の優位性、主要な製品/市場の選択、必要な機能、長期的な成長と財務上の期待など、ビジネスの将来の方向性について明確さとコミットメントがありますか?
ビジネス成果物。チームの日々の業務が戦略と目標に沿うものであることを、チームはどのように保証できるでしょうか。あるグローバル企業の主要部門の次期社長が、初めて上級チームを集め、プロジェクトがいくつあるかを尋ねました。進行中のプロジェクトは 475 件でした。彼の答えは、「会社を牽引し、企業目標との整合性を確保する 7 つの目標があります。475 のうち、この 7 つの目標と関係のあるものはいくつありますか?」でした。結局、475 のプロジェクトのうち、目標と整合していたのは 33 件だけでした。CEO は、「442 件の非戦略的プロジェクトを再評価してください!」と答えました。
役割と責任。グローバル チームでは、「結局、誰の仕事なの？」という恐ろしい質問が、重複や役割の明確化の欠如により、驚くほど頻繁に投げかけられる傾向があります。答えが明確でなければ、縄張り争いが起こり、組織が分裂してしまうことは必至です。
プロトコル。特にグローバル チームでは、意思決定の方法と意思決定の方法について大きな混乱が生じることがよくあります。これを回避する 1 つの方法は、意思決定のプロトコルを作成し、合意することです。例:
重要な決定は、一方的に、共同で、あるいは合意によって、どのように行われるのでしょうか?
情報や意見を求める相手は誰ですか?
最終決定を下すのは誰でしょうか?
誰が決定を実行するのでしょうか? 三角測量を扱うものなど、紛争を解決するためのプロトコルについても合意する必要があります。
ビジネス関係。グローバル チームは、人間関係を調整することに関しては不利な立場にあります。顔を合わせる時間は貴重なものです。ビジネス関係を調整する上で役立つ最初のアプローチの 1 つは、チームに次の手順を実行するように依頼することです。
チームメンバーにお互いの行動スタイルを評価するように依頼します。
非主張的または攻撃的な態度から、主張的な態度へと変化させ、自分自身の行動を緩和できる方法について考えるように依頼します。
各自がチームメンバーと「契約」して、紛争解決を促進するスキルを習得し、行動の変化を起こすようにします。
警告:経験豊富なファシリテーターなしでこの演習を試みないでください。
コーチングとスキル。チームおよび個人のコーチングは不可欠であり、リーダーシップ、対立管理、影響力、および積極的傾聴のスキルの習得も不可欠です。
本気で取り組む。これは、高業績の水平的行動を単なる望みではなく「必須」にすること、そのような行動を業績評価、昇進、報酬プロセスの一部にすること、リーダーとチームが期待される行動の模範となること、そしてリーダーを含む全員に責任を持たせることにつながります。
デッドウッドへの対処。サポートが必要なチーム メンバーを指導し、スキルを身につけさせ、それでもダメなら別れを告げます。
グローバルチームチャレンジ
今日の経営幹部が直面している最大の課題の 1 つは、結束力があり、実力のあるグローバル チームを構築することです。私たちが知っているグローバル ステージで勝利を収めている経営幹部は、ハイパフォーマンスの水平モデルを使用し、それを中心にチームを編成して、抑制されないまま放置すると、現在および将来にわたってグローバル チームの活力と競争力を奪ってしまう遠心力に対抗しています。
著者について
Howard M. Guttman 氏は、ニュージャージー州マウントアーリントンに拠点を置く組織開発コンサルティング会社 Guttman Development Strategies ( www.guttmandev.com ) の代表者です。同社は、リーダーシップチームの調整、リーダーシップコーチング、リーダーシップ能力開発を通じて、水平的で高パフォーマンスの組織とチームを構築しています。
境界や文化を超えてうまく機能するようにリーダーシップのスタイルを調整します。
AMA のセミナー「グローバル環境でのリーダーシップ」 ( www.amanet.org/2011 ) に参加してください。