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自分の意見を隠してチームを軽視する
ハーバード経営アップデート
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対立は破壊的になり得ることは誰もが知っています。驚くべきことに、対立を避けることは長期的にはより多くの問題を引き起こす可能性があります。
昨年、キャンベルスープ社の上級副社長デビッド・マクネア氏は、ニュージャージー州カムデンを拠点とする部門のリーダーシップチームに問題を発見した。
「チームは深刻なサイロ化傾向に陥っていました。人々は交流する必要性を感じていないようでした」と彼は言います。「私たちは多忙な仕事を抱えた個人の集まりとしては十分に機能していましたが、実際にはチームとして機能していませんでした。」
マクネア氏は、問題は「チームメンバーが互いに話すよりも私に問題について話すほうが気楽だった」ことだと説明する。「彼らはお互いにうまくやっていたが、そのやり取りは完全に機能的なものであり、リソース、人材開発、予算編成、コミュニケーションなどの問題に共同責任を負う上級チームのメンバーとして互いに関わっていなかった」
経営学の文献は、対人関係の敵意を特徴とする対立に焦点をあてる傾向がある。しかし、マクネアがここで述べている、意見の相違を隠したり沈黙させたりするパターンは、同様に有害であり、おそらくさらに蔓延している。そして、リーダーが自分の意見の相違に気づかず、それに対処できない場合、部署内の他の全員が代償を払うことになる。したがって、リーダーシップ チームにおける対立の原因と対処には、特別な注意を払う必要がある。
組織サポート
リーダーシップ チームは、対立について生産的な会話を可能にする、積極的な傾聴と反省のスキルを身につける支援をしばしば必要とします。しかし、沈黙のスパイラルの防止と対立の管理は、単に人間関係の問題ではなく、組織的な能力にならなければならないと、ハワード M. ガットマンは著書「 When Goliaths Clash」の中で主張しています。
会社の戦略目標と主要な業務目標について徹底的に議論すればするほど、意見の大きな相違が表明されない可能性は低くなります。同じことは個人の責任にも当てはまります。「チーム メンバーに、自分が行っている活動と責任のある結果をリストアップしてもらい、自分の仕事が他のメンバーからどのように認識されていると思うかを説明してもらい、自分と他のチーム メンバーの間に存在するギャップを特定してもらいます」と Guttman 氏は書いています。
また、紛争を処理するためのチームベースのプロトコルを開発するのにも役立ちます。
たとえば、対立が 2 人の間だけにある場合:
解決のために第三者の救助者に頼って三角測量しないでください。
自分の見解を支持する人を積極的に募集しないでください。
他のチームメンバーがいないときに批判しないでください。
何よりも、問題を個人的な問題として捉えないようにしてください。違いが隠蔽される原因は、個人的な嫌悪感ではなく、組織構造にある場合が多いのです。
「チームメンバーに主に私とやり取りをさせることで、メンバー同士の衝突を無意識のうちに避けさせていたことに気づきました」とキャンベルスープ社のマクネア氏は言う。
R. デビッド C. マクネア: ケーススタディ
R. デビッド C. マクネアは、キャンベルスープ社の最高技術責任者を務めました。この役職で、彼は高コレステロール、高血糖、高血圧などの症状に治療効果をもたらすことを目的とした栄養強化食のシリーズであるインテリジェント クイジーン(IQ) の開発に尽力しました。
マクネア氏のリーダーシップの下、キャンベル社は7年間で約5,500万ドルをIQプロジェクトに投資し、製品に関連する健康上の主張を実証するために8つの大学で臨床試験を実施しました。
マクネア氏はIQに関する研究以外にも、スープの配合やパッケージの改良など、キャンベル社の技術革新にも貢献した。食事療法が必要な病気の治療食のパッケージに関する特許の発明者として名を連ねている。
マクネア氏のキャンベルでの在職期間は、革新的な製品を市場に投入する際に直面した困難にもかかわらず、製品開発を新たな健康とウェルネスのトレンドに合わせようとしたその時代の同社の努力を反映している。
リソース
ゴリアテが衝突するとき: よりダイナミックな組織を構築するための幹部間の対立の管理 著者: ハワード M. ガットマンAMACOM • 2003
日常の交渉：交渉における隠れた議題を理解するデボラ・M・コルブ、ジュディス・ウィリアムズ・ジョセイ・バス著 • 2003
「イエスと言っても、本心はノーだ」：沈黙による対立の解消が人間関係や企業を破滅させる...そして、それに対して何ができるか、レスリー A. パーロウ著、クラウン ビジネス • 2003
ハーバード・マネジメント・アップデート2003年5月