関係性とコラボレーションの力を活用してチームのパフォーマンスを最大化します。
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成功するために必要な情報とスキル
この号の内容...
人間関係はチームのパフォーマンスを変える
チームメンバーに必須のスキル
高業績チームのダイナミクス
リーダーは自信を植え付けなければならない
チーム内の問題への対処
バーチャルチームの課題と利点
理想的なチーム
チームのダイナミクスを活用する
人間関係はチームのパフォーマンスを変える
ダイアナ・マクレイン・スミスは『分割か征服か』の中で、どんなチームもその最も弱い関係性と同じくらいしか強くない、と指摘しています。チームがどれだけうまく、どれだけ早く意思決定をし、革新を促し、パフォーマンスの問題に取り組み、失敗から学ぶかは、そのチーム内の関係性の強さによって決まります。ある関係性は、チームに厳しい現実に立ち向かい、大胆な変化を起こす勇気を与えます。チームのパフォーマンス、さらには企業のパフォーマンスは、最も重要な関係性の質に左右されます。
研究によって、2 つのことが明らかになっています。1 つ目は、人間関係にはマッピングして変更できる非公式な構造があるということ、2 つ目は、人間関係がチームや組織のパフォーマンスを変革する上で最も活用されていない手段である可能性があるということです。
これは、組織の断層線に沿って機能する関係、つまり調整が不可欠であると同時に難しいインターフェースに特に当てはまります。各インターフェースで、利害が衝突し、対立が勃発します。人々がこれらの対立を利用して価値を破壊するのではなく創造できるかどうかは、関係の性質と質にかかっています。
時間の経過とともに、またプレッシャーの下でも、チーム内で優れたパフォーマンスを維持できるほど柔軟で強固な関係を構築することは可能です。
すべての関係は、公式レベルと非公式レベルで発展します。公式レベルでは、人々は責任、決定権、報酬など、公式の役割を定義し、再定義します。非公式レベルでは、人々は非公式の役割を定義し、再定義します。非公式の役割とは、引き受けたり割り当てたりする感情的な責任、主張したり放棄したりする対人関係上の権利、与えたり受け取ったりしたい心理的な報酬です。
すべての人間関係は、人々が互いに、そして周囲の状況に適応する一連の段階を経て発展します。人間関係に重点を置く人は、自分自身だけでなく、一緒に築いた人間関係や、その人間関係が会社に与える影響についても責任を負うことになります。
チームメンバーに必須のスキル
Howard M. Guttman は著書『Great Business Teams 』で、優れたチーム メンバーに必要なスキルについて詳しく述べています。他の人のニーズが切迫しているときは、アクティブ リスニング スキル、つまり、相手の視点を明確にし、理解し、認める能力が必要です。自分のニーズが切迫しているときは、アサーション スキル、つまり、受け身になったり、他の人を無視したりするのではなく、強い立場から自分の主張を述べる能力が必要です。両方のニーズが切迫しているときは、対立管理スキル、つまり、各当事者の認識を管理して感情を和らげ、目の前の本当の問題に対する共通理解を生み出し、全員が「勝つ」協力的な解決策に向けて取り組む能力が必要です。
リスニングスキル:
懸念を表明した人に焦点を当てないと自尊心が傷つく可能性がありますが、絶えず割り込むことで傷口に塩を塗り込むことになります。誰かを助けたい、あるいは会話を短く切り上げたいという気持ちから、自分の意見を急いで言いすぎることがあります。引き下がることもまた致命的な反応です。体の位置、顔の表情、うなずきや手の動きなどの身振りは、あなたが話を聞いているか聞いていないかの合図になります。「もっと話してください」という応答は、話し手が自分の考えや気持ちについてもっと話すように促すフレーズです。
アサーションスキル:
人々が主張の中間点に向かって進むことを可能にする 4 つのスキルがあります。
粘り強さ。これは、営業担当者、寄付を求める人、テレマーケティング担当者など、永続的な関係を築こうとしていない人々に対して最も効果的です。
回避する。回避すると、相手に良い点があるかもしれないと認めることになります。
率直に話す。次の形式で発言してください。「私は____が欲しい/必要です。なぜなら____だからです。」
3 部構成の「私」応答。メッセージを伝えるときは、次の形式を使用すると最も効果的です。「あなたが ____ すると、私は ____ なので ____ と感じます。」
紛争管理スキル:
あらゆる紛争状況において、利用可能なオプションは 4 つあります。
被害者を演じる:何も言わず、無力なふりをして、文句を言う。
離れる:物理的に関与から離れる。
自分を変える:自分の立場を離れて相手の視点に切り替え、「それを手放す」。
対峙する:問題をオープンに、率直に、客観的に扱い、相手とコミュニケーションをとります。
対決には総合的な戦略（4つのCアプローチ）を使用する:
つながり:あなたと相手との間の問題をオープンかつ率直に話し、自己主張することで、相手との信頼関係を築きます。
明確にする:積極的に耳を傾け、あらゆる視点を探ることで理解に努めます。
確認:各当事者が何を望み、何を必要としているかについて相互合意に達し、協力する意思を確認します。
契約:将来のやり取りに関する合意を交渉します。
ガットマン氏によると、優れたビジネス チームの特徴の 1 つは、チーム メンバーが同僚の成功に対して責任を負おうとする意欲です。これには、厳しい質問からリソースの提供、コーチングまで、さまざまな形があります。
リーダーは最終的に選手のコーチング能力を判断する責任がありますが、チームメンバー全員に、「ますます厳しくなるパフォーマンス基準を満たすために、自分自身を継続的に改革する能力があるだろうか」と自問して、状況を逆転させる義務があります。
高業績チームのダイナミクス
寄稿者: ハワード・M・ガットマン
チームのダイナミクスによって、ビジネス チームのパフォーマンスが加速することも、急落してしまうこともあります。どのような目標を設定し、どのようなプロセスを導入し、どのような対策を講じようとも、チームのパフォーマンスはメンバー同士のやり取りによって決まります。
組織が水平的かつ高パフォーマンスのチームを構築するのを支援してきた約 25 年間を経て、私は高パフォーマンスのチーム メンバーのやり取りに共通する 7 つの特徴を特定しました。
明確さ。優れたパフォーマンスを発揮するプレーヤーは明確さを要求します。問題が議論されるとき、彼らは互いに綿密に質問し合います。
「それを明確に説明していただけますか？」
「それはどういう意味ですか？」
「例を挙げていただけますか？」
「その結果はどうなると思いますか？」
あなたは、これらの質問やその他の説明を求める質問を、たくさん耳にするでしょう。
信頼性。優れたチーム プレーヤーは駆け引きを避けます。チーム メンバーが「偽の質問」 (同僚の弱点を暴くために穴を突くような質問) をしたり、自分の意見を聞くためだけに関係のない発言をしたりすることはめったにありません。優れたパフォーマンスの議論は率直な話し合いです。懸念や意見の相違がある場合は、それをテーブルの上に置き、テーブルの下に隠すことはありません。
正確性。高パフォーマンスのチームでは、会話は事実、データ、観察可能な行動に偏っています。次のようなことをよく耳にします。
「私の意見では…」—これは、話し手が、事実に基づかない領域に入ろうとしていることを聞き手に知らせたいことを意味します。
「あなたの判断は何に基づいているのですか？」—事実に基づく裏付けを求めます。
問題が議論されている場合、最初にすべきことは事実を把握することです。
具体的には何が問題なのでしょうか?
それはいつ、どこで起こりますか?
誰が、どの程度関与しているのでしょうか?
効率性。優秀な人材の間では、遠回しな言い回しや口先だけの前置きはほとんどありません。長い前置きよりも、次のような言葉を聞くことが多いでしょう。
「ジョン、あなたの行動について懸念があるので、話し合う必要がある。」
言い訳をするのではなく、責任を受け入れて解決策に進むことについて話し合います。
適時性。高パフォーマンスのインタラクションにはジャストインタイム機能があります。
「さあ、事実を、すべてを、テーブルの上に載せましょう。」
よく聞かれる質問の 1 つは次の通りです。
「いつまでに？」
また、サイロのない高パフォーマンス環境に関連することが多い「If…then」という表現もたくさんあります。
「マーケティングが6月までに計画を実行すれば、営業にはビジネスを生み出す十分な時間があります。」
オープンであること。高業績の会話は「そこへ」向かいます。チーム メンバーまたはリーダーのパフォーマンスが低い場合、または機能に問題がある場合、チームの同僚は「そこへ」向かいます。エレファント ヘッド (ほとんどのチームが存在しないふりをするデリケートな問題) は、高業績チームでは絶滅危惧種です。
非人格化。確かに、高業績チームのメンバーは「そういうことをする」が、お互いに対峙したときに「個人的な攻撃」はしない。防御的な態度もあまり聞かれない。むしろ、批判に直面した高業績チームのメンバーが、次のことを互いに思い出させ合うのをよく耳にする。
「それは『ビジネスケース』です。」
つまり、議論を客観的に扱いましょう。
これら 7 つの特性をチームのダイナミクスの基盤にすれば、高いパフォーマンスへの道のりで崖っぷちに立たされることを回避できます。
リーダーは自信を植え付けなければならない
リーダーが他の人を信頼すると、自信が増し、勝利がより達成可能になります。人々がお互いに信頼し合うと、チームを率いたり、チームに率いられたりすることをいとわないと、ロザベス・モス・カンターは著書『自信』で述べています。
すべてのリーダーは、自信の 3 つの基礎を推進する必要があります。
説明責任。リーダーは率直な話し合いを促進し、期待を明確に伝え、情報を透明かつアクセスしやすいものにする必要があります。
つながり。リーダーは、協力的な会話を構築し、尊重と包括性を強化し、共同の目標と成功の定義を定義することによって、コラボレーションを促進する必要があります。
ツールと報酬。リーダーは、人々が自発的に行動するためのツール、チャネル、報酬、許可を開発する必要があります。リーダーは、新しいアイデアのためのチャネルを開き、人々を自分の仕事の専門家として扱い、小さな成功と草の根の革新を奨励する必要があります。リーダーは、人々をタスク、チームのメンバー、そして外の世界に結び付けます。
自分を信じる人は、より一生懸命、より長く努力する傾向があり、成功の可能性が高まります。彼らは、自分の努力が将来報われると信じています。こうした期待は、小さな好循環の中でパフォーマンスを向上させるリソースの投資につながります。リーダーは、より注意深く観察し、より多くの時間を投資し、勝者を疑う余地なく見守ります。
チーム内の問題への対処
チームを、あたかも論理的で予測可能な機械であるかのように率いることができれば、間違いなくずっと楽になるでしょう。しかし、Robert W. Barner がTeam Troubleshooterで指摘しているように、残念ながら物事はそううまくはいきません。チームは人々で構成されており、予測不可能で、矛盾していて、時には非協力的な人々です。
チーム環境で成功するためのプレッシャーは数多くあり、そのプレッシャーはチーム外部から（締め切りや生産性基準などの形で）来るものもあれば、内部から（燃え尽き症候群や、タスクやプロジェクトに対する共通のアプローチを築けないという単純な無力感の形で）来るものもあります。
考慮すべき問題は、チームのメンバーが時々対立に巻き込まれるかどうかではありません。すべてのチームが内部対立を経験することがあります。本当の問題は、これらの対立があまりにも広範かつ有害で、チームの長期的な成功に深刻な障害となる可能性があるかどうかです。
チームリーダーとして、対立を解決する責任が自分だけにかかっていると考えてはいけません。そうすると、チームメンバーが対立を解決するための個人的な責任を放棄し、対立を解決するために必要なスキルを身につける機会を奪うような、見下した親のような立場に身を置くことになります。
バーチャルチームの課題と利点
CB Transportation, Inc. の創設者兼 CEO、キャロル・ボーデン氏へのExecutive Insightsインタビューからの抜粋です。
背景: CB Transportation は、2006 年の設立以来、事実上運営されています。同社は 3 人の従業員でスタートしました。2010 年には、従業員がわずか 8 人だったスタートアップ企業から 1,000 万ドルの企業に成長しました。インタビューの時点 (2011 年 5 月) では、従業員は 13 人でした。適切な人材を適切なポジションに配置し、チームを連携させることが、同社の成功にとって非常に重要だったと Borden 氏は言います。
Soundview: CB Transportation について少し教えてください。あなたはどんな会社で、何をしている会社ですか。
ボーデン: CB トランスポーテーションは、北米全域のフォーチュン 500 メーカーや小売業者に輸送および物流サービスを提供しています。当社は主にトラック一台分のスペースと配送に携わり、全国の倉庫、運送業者、鉄道会社と連携しています。
Soundview:仮想チームの明らかな課題にはどのように取り組んでいますか?
ボーデン:会社の全体的な目標とその枠組みの中で各チームメンバーの立場がどうなっているかについて、十分な連携と理解があることが非常に重要だと思います。連携がなければ、簡単に道に迷ってしまいます。
私たちが早い段階で発見したこと、そしてバーチャルで運営することのメリットの 1 つは、経費を抑えて IT とテクノロジーに投資できるようになり、会社をまとめられることです。そこで私たちは、週に数回のハドル ミーティングと、チームとの個別の 1 対 1 ミーティングを実施し、チームの結束を保っています。
Soundview:仮想チームを動機づけ、連携を確立するために、リーダーに必要な特定のスキルは何だと思いますか?
ボーデン：まず第一に、最初から非常に優秀な人材を採用する必要があると思います。優れたスキルを持ち、信頼でき、誠実で、会社の価値観に合致する人材を採用する必要があります。
リーダーとして、意思決定やスタイルを透明にすることは非常に重要だと思います。なぜなら、人々はあなたが何をしているのかを知る必要があるからです。ですから、それを明らかにして、何も隠そうとしてはいけません。
そして、意思決定プロセスにおいては、その決定によって最終的に影響を受けるチーム メンバーと可能な限り協力するようにしてください。
Soundview:今後数年間でチームはどのように進化していくとお考えですか?
ボーデン:チームの基本的な構成は、チームの構成のままだと思います。選手やグループは互いに信頼し、頼り合う必要があります。野球チームであれ、軍隊であれ、仮想企業であれ、私たちは皆、互いに頼り合う必要があります。
変化したことの 1 つは、テクノロジーが非常に重要になり、たとえ何マイルも離れていても、全員をつなげ、親密な枠組みを構築する能力が重要になったことです。今後は、テクノロジーが大きく進歩して、それがさらにシームレスになり、時間が経つにつれてチームがよりグローバルに分散していくと思います。
理想的なチーム
ジョン・C・マクスウェルの最近の著書『リーダーシップの5つのレベル』には、人材をチームとして育成することについて書かれた章があります。マクスウェルは次のような見解を示しています。
「チーム メンバーは互いに補い合う必要があります。チーム リーダーはそれを実現する必要があります。マクスウェル氏によると、「著者のスティーブン コヴィー氏は、「リーダーの仕事は、すべての強みが活かされ、すべての弱点が無関係になるような、補完的なチームを構築することです」と述べています。これは、すべてのリーダーが目指すべき理想です。つまり、人々が協力し合い、それぞれの強みを持ち寄ってチームを改善し、お互いの弱点を補うことです。」
それはどうやって起こるのでしょうか？まず、各選手の長所と短所を知っておく必要があります。」
エグゼクティブエッジの概要
チームの目標とプロジェクト内で問題が発生する可能性が最も高い問題と領域を特定し、それらの解決方法についてチームで話し合います。
対立が生じた場合は、チーム メンバーに彼らが作成したガイドラインを思い出させ、対立に関与しているチーム メンバーと会って問題に対処しようとしていることを確認し、炎上するような電子メールやボイスメールを使わないようチーム メンバーに注意することで、対立が制御不能に広がる前に抑制するよう努めます。
チームが合意に達するたびに、口頭で要約します。議論が白熱すると、チーム メンバーは既に合意したポイントを忘れがちです。
対立をファシリテートする際には、定期的に立ち止まって、チーム メンバーが解決の進捗状況をどのように考えているか、また、自分の意見が聞き入れられていると感じているかどうかを判断します。