コラボレーションを活用して比類のないビジネス成果を達成します。
高いパフォーマンスのためのコラボレーション
ハワード・M・ガットマン
「信頼と革新の文化を築きましょう。協力しましょう。」
これは、コラボレーションをテーマとしたハーバード ビジネス レビューの2011 年 7 月 - 8 月号の表紙に大きく掲載されたアドバイスです。HBRがこのテーマにスポットライトを当てた決定は、重要な真実を強調しています。コラボレーションは常に成功の重要な要素でしたが、21 世紀には「必須」となっています。
リーダーとフォロワーの明確な区別と権力の集中を伴う階層的な指揮統制モデルを使用して組織を効果的に運営できた時代は終わりました。グローバル化の到来、情報技術の発展、競争の新しい形態と激しさ、急速なイノベーションへのプレッシャーなど、すべてが相まって、新しい組織モデルが必要になりました。それは、階層が少なく、意思決定が迅速に行われ、現場に最も近い人が決定を下せるモデルであり、機能別サイロがあらゆるレベルで機能横断型の協力チームに置き換えられたモデルです。
過去 10 年間で、より多くの企業がこの新しい水平モデルに移行することの価値を認識するようになりました。
成功のためのチーム
コラボレーションは、高パフォーマンス チームの特徴の 1 つです。このようなチームでは、古いリーダーとフォロワーのパラダイムが、すべてのメンバーがリーダーであり、全員がビジネスの成功に対して平等に責任を負うという、まったく新しい概念に置き換えられています。
ある幹部は、この考え方をスポーツチームの個人の考え方に例えています。チームが勝てば全員が勝ち、負ければ全員が負けを分かち合うのです。スポーツではなくビジネスから引き出されたもう 1 つの適切な例えは、優れたチームのメンバーを取締役会のメンバーに例えるものです。彼らは、企業が競争力を維持するために達成する必要のある結果という全体的な目標に焦点を合わせ、あらゆる決定で ROI を最大化するために迅速かつ効果的な行動を優先します。
高いパフォーマンスを発揮するチームのメンバーは、特定の機能への執着を再調整します。彼らはまずチームメンバーであり、次に機能の代表者です。予算サイクル中に、確固としたビジネスケースがそれを裏付けない限り、最大の援助を求めて争うことはありません。必要に応じて機能全体にわたって技術的な専門知識を提供し、必要に応じて他の機能のパフォーマンスにも介入します。
高いパフォーマンスを実現するための調整
高性能なチームを構築するための最初のステップは、次の 5 つの主要領域でチームを調整することです。
共通の方向性: 共有された方向性に対する明確さとコミットメント。
ビジネス成果物: その方向から発展する目標に焦点を当てます。
役割と責任: 各メンバーの明確な定義。
プロトコル: 意思決定と対人行動の基本ルール。
ビジネス関係: オープンで誠実なコミュニケーション。
チームがこれらの領域で連携すると、パフォーマンスが向上し、これまでにないコラボレーションが促進されます。
高性能モデルのカスケード
Mars, Inc. が学んだように、上級チームの連携によって達成される効率性とコラボレーションの向上を広めるには、多層的な連携を実施することより良い方法はありません。
レッドケンUSAの事例
パット・パレンティ氏が10年間率い、現在はロレアルのプロフェッショナル製品部門のブランド担当社長を務めるRedken USAも、このアプローチの恩恵を受けた組織のひとつです。
ロレアルが 1993 年にレッドケンを買収したとき、このブランドはヘアカラーの売上でトップから 3 位か 4 位に落ちていました。広告戦略、コミュニケーション ツール、新製品開発など、数多くの取り組みにもかかわらず、チームの努力は内部対立のために行き詰まってしまいました。パレンティ氏が指摘したように、 「常に内部対立に対処していたら、仕事は成し遂げられません。」
1997 年、レッドケンのトップチームは、高性能モデルへの抜本的な転換を決定しました。
即時の影響
アライメントセッションにより、すぐに変化が起こりました。
役割と責任の明確化：意思決定権をSVPに集中させることに対処しました。
率直なフィードバックを奨励: かつては好ましく思われていなかったオープンな対話が、標準になりました。
SVP が退職すると、Parenty がリーダーシップを引き継ぎ、チームは引き続き高いパフォーマンスに向けて前進しました。その結果は非常に印象的だったため、上級チームは調整プロセスを第 2 層、つまり会社の 25 人の取締役にまで拡大しました。
多層アライメント
2 つの層は同じ 5 つの主要な要素を中心に調整されました。
共通の方向性
ビジネス成果物
役割と責任
意思決定プロトコル
ビジネス関係
取締役は、高いパフォーマンスを発揮するために、リーダーシップ、対立管理、影響力のスキルに関するトレーニングを受けました。階層間の連携が改善され、重複が排除され、意思決定がより迅速かつ効果的に行われるようになりました。
アライメントの拡張
このプロセスは、100 人のマネージャーがディレクターに報告する形で継続され、すべてのマネージャーと現場の従業員が一致するまで繰り返されました。新入社員は、初日から熱心に受け入れられるよう、構造化されたプロセスを通じて文化に導入されました。
2007 年までに、レッドケンは 10 年連続で 2 桁の売上と利益の成長を達成しました。これは、過去 10 年間のヘアケア業界では前例のない記録です。
結論
結局のところ、組織が達成する成果は、従業員がどれだけうまく連携できるかにかかっています。水平的で高パフォーマンスなモデルは、コラボレーションを促進し、チームがまとまりのある目標主導型組織として主導、所有、質問、挑戦、創造、問題解決、意思決定、計画を立てるためのフレームワークを提供します。
これは、誰もが誇りに思える成果をもたらす共同企業を創り出す最良の方法です。
Howard M. Guttman氏は、ニュージャージー州マウントアーリントンに拠点を置くコンサルティング会社 Guttman Development Strategies, Inc. の代表者です。著書に『Great Business Teams: Cracking the Code for Standout Performance』 ( www.greatbusinessteams.com ) があります。最新の著書は『Coach Yourself to Win: 7 Steps to Breakthrough Performance on the Job and in Your Life 』( www.coachyourselftowin.com ) です。
アメリカ経営協会 MWORLD 2011 秋