職場での課題を成長の機会に変えるために、紛争解決をマスターしましょう。
紛争は起こる
賢明な対処がビジネスの成否を左右する
サミュエル・グリーンガード
ロイ・アニスは長年にわたり、職場での対立を数多く目撃してきました。同僚を貶めようとする人、怒鳴り声をあげて拳を振り回す人、裏で同盟を結ぶ人などです。フィリップ モリス USA の企画および情報担当上級副社長であるアニスは、すべての問題で意見が一致するのは不可能だと理解していますが、いくつかの基本ルールは必要だと理解しています。「組織が対立にどう対処するかは、その組織がどれだけ成功するかを示す強力な指標です」と彼は言います。
成長のきっかけとしての紛争
「人間同士が交流すると、衝突が頻繁に起こることは周知の事実です。そして、今日のハイリスクなビジネス環境では、優れた業績を上げるための大きなプレッシャーがあり、数百万ドルの取引が迅速な決定にかかっているため、間違い、誤解、誤解が生じる余地が十分にあります」と、 『When Goliaths Clash』 （Amacom、2003 年）の著者であり、ニュージャージー州レッジウッドのコンサルティング会社 Guttman Development Strategies, Inc. の代表であるハワード M. ガットマンは述べています。
「意見の相違や対立は、それ自体は悪いことではありません。それらは創造的なひらめきとなり、最終的には素晴らしいアイデアの基盤となります。重要なのは、組織が対立をどう処理し、方向付けるかです。」
ビジネスニュースを一目見れば、企業がこの問題に苦戦している様子がよくわかる。取締役会が口論になり、上級管理職が互いに口汚く罵り合い、企業のあらゆる階層の従業員が自分の思い通りにするために強硬な戦術に訴えるケースがあまりにも多い。
ガットマン氏によると、目標は、対立を効果的に管理し、組織内の関係を維持することだ。
怒りのコントロール
戦いの最中、社交上の礼儀は往々にしておろそかになる。コンサルティング会社ワトソン・ワイアット・ワールドワイドのタレントマネジメント部門の全国実務リーダー、スコット・コーエン氏は、通常、衝突は3つの理由のいずれかで起こると指摘する。個人が一緒に働く相手を信用していない、目標が競合している（一方が勝つためにはもう一方が負けなければならないという考え方もある）、そして成功はしばしば傲慢さを生む。同氏は「これは諺にある『自分のやり方か、さもなくば他を捨てる』だ。私はこれまで大成功を収めてきたので、他のやり方は受け入れない」と語る。
結果として生じる紛争は通常、次の 4 つのうちのいずれかの形で展開すると Guttman 氏は言います。
現状に満足していない人は、再交渉したり、状況を変えようとしたりするかもしれません。
2 番目の可能性は、個人が認識を変えて環境に適応することです。
状況に対処できない人は、別の雇用主のもとへ逃げてしまいます。
最後のグループは地下に潜る。「彼らは何も問題がないふりをしますが、それが彼らを蝕み、最終的に彼らは被害者のように感じます」とガットマン氏は言う。
後者のアプローチは、怒りや恨みに「感染」した人々が不満を抱えた他の従業員と団結し、その結果生じる軽蔑や蔑視が生産性、利益、組織の道徳的基盤を崩壊させ始めるため、特に有害であることが判明する可能性があります。さらに、自分自身を組織内の「囚人」と見なす人々は、同僚や顧客を敵に回すことが多く、時には無意識のうちにそうすることもあります。
こうした考え方が広まると、意欲的な新入社員はすぐに入社の決断に疑問を抱くようになるかもしれない。「本質的には、組織を妨害するために人々に金を払っていることになる」とガットマン氏は言う。
ガットマン氏によると、最初の 3 つのアクションはどれも許容できるとのことです。「組織が許容できない唯一のアプローチは、従業員が潜伏し、悪循環になることです。」しかし、グループや会社全体の力学を変えることは、言うほど簡単ではありません。問題を分析して理解し、定着した習慣や性格特性を変え、エンゲージメントの新しいルールを確立する必要があります。
変化のケーススタディ
数年前、アニスはフィリップモリスの優秀なリーダーシップチームが標準に達していないことに気づいたとき、重要な問題に対処できないことが問題の核心であることを認識しました。「グループは対立をネガティブな経験と見なしていたため、対立を避けていました」とアニスは説明します。
アニスは、スタッフにもっと自己主張する方法を教えなければならないと認識していました。「当初は大きな懸念がありましたが、目標は彼らの基本的な性格を変えることではありませんでした。コミュニケーションをとり、問題や不満、意見の相違に対処する方法を教えることでした。」 9 か月にわたって行われた一連のワークショップの後、従業員はコミュニケーションのパターンを変え始めました。「私たちはより本物の対話をするようになりました」とアニスは言います。同社はまた、従業員の評価にコミュニケーションと対立管理のスキルを追加しました。
解決ルール
フィリップモリスは、集中的な対立管理戦略の恩恵を受けている唯一の企業ではありません。ニュージャージー州リビングストンに本社を置く 52 億ドルの商業金融会社である CIT グループでは、対立の可能性がかなりあります。営業担当者はローンの積み上げに熱心ですが、信用専門家は確実な取引のみを成立させることに熱心です。組織開発および学習担当の上級副社長であるジャック・ラーナー氏は、この 2 つの役割は、当然のことながら、かなりの衝突を生むと述べています。
課題の中には、勝ちたい欲求が強く競争心が強いスタッフや、衝動的に行動したり、自分が示すネガティブな行動の種類に気付いていない個人がいた。衝動的な反応を抑える方法、他者をよりよく理解する方法、結論を急がないようにする方法（「電話に出てくれないからといって、必ずしも怒っているわけではない」）に焦点を当てたワークショップを数回開催した後、CIT は良い結果が出始めた。
ガットマン氏によると、効果的な紛争解決には 3 つの戦略が必要です。
基本ルール:組織は従業員の行動に関する明確なガイドラインを確立する必要があります。たとえば、問題を直接解決しようとせずに、一方が他方の背後で陰口を言う三角関係を禁止します。
スキル開発:労働者は、効果的な紛争解決技術を学ぶために、ワークショップやクラスを通じたトレーニングを受ける必要があります。
目標とインセンティブ:企業は、望ましい行動に対して適切なインセンティブを作成し、業績評価を通じて成功を測定する必要があります。
「競争ではなく協力を促進する環境を作るのが賢明だ」とコーエン氏は指摘する。
問題に対処するための新しい技術や戦略を学ぶことには多くの人が前向きですが、学んだことを実践するには時間がかかります。プロセスを拒否したり、対立管理技術を理解できない従業員は、最終的には他の場所で就職する必要があるかもしれません。
紛争解決のための基本ルール
対立管理への集中的なアプローチから恩恵を受けているのはフィリップ モリスだけではありません。52 億ドルの商業金融会社である CIT グループでは、衝動のコントロール、他者の理解、即断即決の回避に関するワークショップが好結果をもたらしました。組織開発担当上級副社長のジャック ラーナー氏は、対立につながる行動に対処することの重要性を強調しています。
ハワード・ガットマンの効果的な紛争管理のための10のルール:
問題に正面から向き合ってください。対立を避けることは恨みを募らせるだけです。
意見の相違があっても安全な空間を作ります。参加者が自分の意見が尊重されていると感じられるようにします。
問題を個人的な問題として捉えない。関係する個人ではなく、ビジネス上の問題に焦点を当てます。
リーダーに責任を負わせます。マネージャーは紛争解決戦略をモデル化し、実施する必要があります。
明確なルールを設定します。明確なプロトコルは誤解を防ぐのに役立ちます。
陰口を言うのはやめましょう。問題については必ず当事者と話し合ってください。
第三者を不必要に関与させないでください。対立する人々の間で直接コミュニケーションをとることを奨励してください。
反省的な質問をしてください。発言を質問に変えて、答えを注意深く聞きます。
後悔はやめましょう。一度決定したら、不満を言い続けるのはやめましょう。
解決を祝いましょう。紛争管理の成功を称え、フィードバックを利用して実践を改善しましょう。
説明責任の文化
ニューヨーク市に拠点を置くヘアケアおよび化粧品会社、レッドケンは、紛争解決が会社のDNAの一部となる文化を築き上げました。同社の規則には次のようなものがあります。
従業員は 24 時間以内に紛争に対処するか、問題を放棄する必要があります。
沈黙のルールは、決定を暗黙的に承認することと同等です。つまり、議論中に発言しない人は同意したものとみなされます。
レッドケンは、1996年に紛争解決プログラムを導入して以来、業界平均の成長率2%を大きく上回る2桁の売上と利益の成長を記録しています。
レッドケンの上級副社長兼ゼネラルマネージャーであるパトリック・パレンティ氏は、直接的な相関関係があると考えています。「当社はより迅速かつ適切に意思決定を行っています。何もしないことや派閥争いのせいで機会を逃すこともありません。」
最後の言葉
結局のところ、重要なのは、正直でオープンな議論を生み出し、明確な役割と責任を定義することです。「対立を個人的な問題として捉えず、ビジネス上の問題として扱うことで、パフォーマンスを向上させ、戦略的に連携した労働力を生み出すことができます」とガットマン氏は結論付けています。「対立は避けられませんが、賢明な組織はそれをポジティブなエネルギーに変えます。」