対立管理戦略を習得して、経営幹部間の衝突をビジネスの躍進に変えましょう。
ヒューマンリソース®
HUMAN RESOURCE EXECUTIVEより転載
2004 年 1 月 - Copyright © 2004。無断転載を禁じます。
エグゼクティブ・ゴリアテ対ゴリアテ
紛争管理の専門家であるハワード・ガットマン氏が、経営幹部間の衝突を解決する戦略的重要性とダイナミックな可能性について、特別Q&Aで自身の見解を述べています。
企業スキャンダルの発表がない週はほとんどない。こうした行為の原因は、犯人の「内面」の奥深くに潜んでいるのかもしれないが、こうした行為は間違いなく、より大きな組織的不調を反映している。
なぜ組織は沈黙し、さらに悪いことに共謀するのでしょうか? 内部告発が異議を表明する唯一の安全な方法になりつつあるのでしょうか? 意見の相違を安全に表明し、真の成果とビジネスの成功に焦点を合わせることができるように組織をオープンにするには、何ができるでしょうか?
答えを得るために、 Human Resource Executive は、対立管理の専門家であり、最近出版された『 When Goliaths Clash: Managing Executive Conflict to Build a More Dynamic Organization 』の著者であるハワード・ガットマン氏にインタビューしました。ガットマン氏は、ニュージャージー州レッジウッドに拠点を置き、高業績チームの構築、戦略的連携、対立管理を専門とするコンサルティング会社、ガットマン デベロップメント ストラテジーズの代表でもあります。
対立の文化
アデルフィアからエンロン、ゼロックスに至るまで、企業スキャンダルが相次ぎ、ウォールストリート ジャーナル紙が「スキャンダル スコアカード」と呼ぶものが作成され、さまざまな解決策が生まれています。紛争管理の専門家として、あなたの評価はどうですか?
多くの企業はルイ 14 世の宮廷のように運営されています。裏取引、オフラインでのコミュニケーション、権力政治などが存在しています。地下活動を排除することはできませんが、意見の相違を表明しやすくし、対立をより透明化することはできます。
サーベンス・オクスリー法や取締役会の再編提案の一部には反対できませんが、方針や手順の変更は解決策の半分にすぎません。取締役同士のやり取りについても検討する必要があります。
取締役はチーム環境でうまく働いていますか?
彼らには議論を打ち切ることなく反対意見を述べる能力がありますか?
彼らは正面からの対決に抵抗がありませんか?
リーダーシップとNASAの教訓
スペースシャトル「コロンビア号」の悲劇に関する最近の政府報告書は、NASA における同様の問題、つまり問題に立ち向かったり意見の相違を表明したりすることを嫌う文化を指摘した。
NASA の問題は、結局はリーダーシップに帰着します。報告書では、NASA のリーダーシップはオープンマインドではなく、意見の相違は抑圧されていたと判明しました。これは技術志向の組織では珍しいことではありません。リーダーシップ、従業員の関与、オープンな議論の促進などの「ソフト」な問題よりも、技術的な優秀さが重視されました。いわゆるソフトな問題が未解決のままだと、悲惨な結果を招く可能性があります。
エンパワーメントと現実
権限委譲、関与、共同意思決定に重点が置かれているため、組織は反対意見や意見の相違に対してより寛容になると思われるかもしれません。
確かにそうですが、作用している遠心力について考えてみましょう。
マトリックス型組織構造
非同期の作業パターン
グローバル化と激しい競争圧力
コミュニケーション過多
スピードへの執着
多くの組織は、あらゆるエンパワーメント研修にもかかわらず、紛争の温床となっています。
紛争の管理
職場での紛争を禁止することが目標ですか?
それは非現実的です。アダムがイブと出会い、そして二人とも悪魔と出会って以来、争いは人間の条件の一部でした。あらゆるレベルの人々が影響を与え、日常の枠を超えて考え、問題やお互いに正面から立ち向かうよう奨励し、「あー、前方に赤信号があります。これは避けましょう」と言わないようにしたいのです。
人々に信号無視を奨励しますか?
いいえ。目標は、全員があらゆる機会を利用して組織を前進させることです。私は、人々が「これは関与するチャンスだ。ここに問題があるようだ。どのように対処すればよいのか。解決の基本ルールは何なのか」と言ってくれることを望んでいます。
NASAと基本ルール
NASA の例に戻りましょう。何をすべきだったのでしょうか?
NASA が問題をエスカレーションするための基本ルールを定めていれば、最初に警鐘を鳴らしたエンジニアの意見が聞き入れられたかもしれない。問題が提起されたら、公正な審理を保証するいくつかの基本ルールとプロトコルがある。
三角測量なし: 第三者の救助者を雇ってあなたの見解を推進します。
欠席裁判での告発はない。
意思決定プロセスの基本ルールを明確にします: 一方的、協議ベース、または合意ベース。
紛争管理に優れたリーダー
キャンベルスープ社の国際社長、ジョン・ドゥーマニ氏を例に挙げましょう。ジョン氏は、チームメンバーに対し、対立が生じたらすぐに表面化させて解決するよう求めています。
彼の組織では、難しい問題を公の場で取り上げることは許されるだけでなく、義務付けられています。ウォータークーラーでの会話や廊下でのささやきが会議の議題になります。問題は個人の価値を反映するものではなく、ビジネスケースとして扱われます。彼のチームは活気に満ち、対立を恐れず、境界線を慎重に回避することなく、問題解決に集中しています。
文化の拡大
トップチームが、目標、役割、責任、プロトコル、ビジネス関係が一致した高パフォーマンス チームとして機能したら、そのパフォーマンスを組織全体に再現し、すべてのチームに影響を与えることが目標になります。これは、組織に筋肉の記憶を構築することと考えてください。
HRの役割
HR の役割は、取引から変革へと変化しています。ジョンソン・エンド・ジョンソンやファイザーなどの企業では、HR が議論の場に加わり、問題を提起して適切に対処しています。HR はプロセスの守護者として機能し、プロトコルが整備され機能していることを確認します。
紛争のコスト
アメリカ経営協会の調査によると、管理職は自分の時間の 20 パーセントを対立に費やしています。幹部の年収が 25 万ドルの場合、給与の 5 万ドルが対立管理に費やされています。そのお金がどれだけ生産的になるか想像してみてください。
結論
対立を管理することによるメリット（意思決定の迅速化、サイロの縮小、内部抗争の減少）により、優れたパフォーマンスの鍵となる集中力の高いエネルギーが生まれます。
ハワード・M・ガットマンは、ニュージャージー州レッジウッドに拠点を置く経営コンサルティング会社、ガットマン・デベロップメント・ストラテジーズ（GDS）の代表者であり、上級管理職チームの調整、戦略開発、エグゼクティブコーチング、紛争管理を専門としています。
詳細については、 www.guttmandev.com をご覧ください。