チームの相乗効果を最大限に引き出して、卓越した組織成果を推進します。
素晴らしいチームプレーヤー
彼らはユニークな考え方を持っています。ハワード・M・ガットマン著
チームは組織の基礎です。緊密に連携した高パフォーマンスのチームでは、個人が 1 つのユニットとして機能し、組織のパフォーマンスを向上させます。そのためには、プレーヤーが自分自身、リーダー、組織をどのように見ているかを変える必要があります。この新しい考え方は、次の 3 つの柱に基づいています。
1. 監督のように考える
優れたチームのメンバーは取締役会のメンバーのように考えます。
彼らは、企業が競争力を維持するために達成する必要のある成果という包括的な目標に焦点を当てています。
彼らは、特定の分野や機能よりも、会社全体の健全性を優先します。
時間はお金であると認識し、迅速かつ効果的な行動を重視し、あらゆる決定において ROI を最大化することに尽力しています。
問題はすぐに処理され、棚上げされたり未解決のまま放置されたりすることはありません。進捗が妨げられたり、対立が生じたりした場合は、チーム メンバーが積極的に対処します。
この超効率的な考え方が第 2 層の管理者にまで浸透すると、エネルギーが高まります。すべての関係者が率先して行動し、計画を実行して、市場の変化と顧客の需要に先んじます。
2. チームを第一に考え、機能を第二に考える
取締役会と同様に、高業績チームのメンバーは、単一の事業部門や機能に感情的に投資するのではなく、ビジネスの結果に重点を置いています。
彼らはまずチームメンバーであり、次に機能代表者です。
彼らは、確固としたビジネスケースがある場合にのみ、追加のリソースを求めます。
必要に応じて機能間で技術的な専門知識を共有し、問題が発生したときには躊躇せずに他の機能のパフォーマンスについて意見を述べます。
このモデルを採用したある CEO は、 「従業員は依然として自分の機能を監督しますが、相互依存性を認識し、ゲーム全体を進める責任を負います」と述べています。
この考え方が広まると、オーナーシップの意識が定着します。マネージャーはより批判的に考えるようになり、自分の機能だけでなく組織全体のパフォーマンスに対しても責任を持つようになります。
3. 責任感を持つ
説明責任は高パフォーマンスチームの基礎です。
ケーススタディ:食品サービス会社の経営陣は、資金不足に不意を突かれました。CEO は、ユニットリーダーが数か月前から問題を認識していたものの、何も行動を起こさなかったことを知りました。チームメンバー 2 名も問題を認識していましたが、沈黙を守っていました。これは典型的な「自分の仕事ではない」症候群です。
高パフォーマンスチームのリーダーは、考え方を再構築します。
彼らは、自分のパフォーマンスだけでなく、同僚、リーダー、組織のパフォーマンスに対しても責任を負います。
彼らは、役職や階層に関係なく、同僚に責任を負わせます。
高いパフォーマンスへの挑戦
変化への抵抗:すべてのプレーヤーがすぐに高いパフォーマンスを発揮できるわけではありません。チームの成功よりも、個人の貢献やキャリアアップに重点を置いたままのプレーヤーもいます。マネージャーは、プレーヤーが新しい考え方を身に付けられるよう、直接的かつ率直なフィードバックを提供する必要があります。
後退のリスク:熱心なチームであっても、サイロ化された思考や古いパターンに戻るリスクがあります。優れたチームは、そのような行動に迅速かつ直接的に対処します。
紛争解決:優れたチームであっても、紛争は避けられません。優れたパフォーマンスを発揮するチームを際立たせるのは、紛争を迅速かつ効果的に解決する能力です。
目標
それぞれの柱は、高パフォーマンスの意思決定と問題解決に向けたステップを表しています。最終的な目標は、すべてのチーム メンバーが利害関係者となる、透明性の高い水平組織です。
彼らは仲間に責任を負わせます。
彼らは、役職に関係なく、同僚に同じ説明責任を期待しています。
優れたチームを構築するには忍耐と根気が必要ですが、変革によって測定可能な成果が得られ、組織の DNA が根本的に改善されます。
Howard M. Guttman 氏は Guttman Development Strategies の代表であり、 『Coach Yourself to Win: 7 Steps to Breakthrough Performance on the Job and in Your Life 』(McGraw-Hill) の著者です。www.coachyourselftowin.comをご覧ください。
アクション:これらの柱に基づいてパフォーマンスを構築します。
リーダーシップの本質：判断を下す
リーダーの判断力：それが成功と失敗を決定づける ノエル・ティチー、ウォーレン・ベニス著
判断を下すことはリーダーシップの本質です。長期的な成功 (持続性) こそが、優れた判断力の唯一の指標です。優れたリーダーは、重要なことと些細なことを区別し、正しい決断を下すことに重点を置きます。
彼らは難しい決断を下し、その実行を確実にします。主要な利害関係者との関係を管理し、チームメンバーを調整して動員します。
リーダーは何千もの判断を下します。些細なこともあれば、重大なこともあります。リーダーの成功は、これらの判断の合計によって決まります。
良い決断はいくつありましたか?
その決定は本当に重要なことに影響を与えましたか?
判断はリーダーシップの質、そして最終的には私たちの生活の質を決定します。リーダーシップにおいては、判断の重要性と結果は、他者の生活に与える影響が大きくなるにつれて飛躍的に増大します。リーダーの判断の累積的な影響が、チームの成功または失敗を決定する可能性があります。
リーダーは、曖昧さ、不確実性、相反する要求、時間的プレッシャーに直面し、組織の存続と成功を確実にするために、意思決定を行い、効果的な行動を取らなければなりません。リーダーは、このようにして価値を付加します。つまり、適切な判断を下し、賢明な決断を下し、それが確実に実行されるようにするのです。
リーダーシップ判断の4つの原則
判断力はリーダーシップの中核です。適切な判断力があれば、他のことはほとんど重要ではありません。適切な判断力がなければ、他のことは何も重要ではありません。
リーダーシップは、最良と最悪の両方の判断によって定義されます。
重要なのは勝つか負けるかです。意思決定においては、結果が最終的な基準となります。長期的な成功が適切な判断を決定します。
「手術は成功したが、患者は死亡した」ということではありません。重要なのは、成功した結果を達成することです。
実行が重要です。判断とは、単に決定を下すことではなく、決定が効果的に実行されるようにすることです。
判断は影響によって増幅されますリーダーシップの判断は、リーダーだけでなく、チームや組織にも影響します。これらの決定の累積的な影響が成功または失敗を決定します。
結論
優れたリーダーは、健全な判断力を発揮し、賢明な決断を下し、それを確実に実行することで価値を付加します。
アクション:長期的な成功を確実にするために判断力を磨きます。
リーダーシップの卓越性