回復力を高める高性能チーム戦略で経済不況を乗り切ります。
2009年初頭
パトリック・パレンティ氏はロレアルのプロフェッショナル製品部門の社長に昇進した。ほとんどの消費財企業と同様に、ロレアルも 2008 年に厳しい販売環境に直面した。プロフェッショナル製品部門の 7 つのブランドすべてが苦戦したが、厳しい市場でもっとも持ちこたえたのが、パレンティ氏が 1999 年から率いてきたレッドケン フィフス アベニューだった。
「戦略、ビジネスの優先順位、役割と責任が非常に明確で、従業員が責任を負っている組織であれば、ビジネスは比較的強くなります」とパレンティ氏は断言します。「不況時には、ある程度のビジネスを失うことは避けられないでしょうが、競合他社よりも損失は少なくなるでしょう。」
パレンティ氏は、レッドケンが10年以上にわたって採用してきた水平型高パフォーマンス組織モデルについて説明しています。これは、企業界で主流となっている従来の階層型モデルからの根本的な脱却であり、好況時も不況時も成果を上げ、維持するための最良の方法です。
2008 年 12 月、ウォール ストリート ジャーナルは、信用収縮が深刻化し、世界経済が大幅に減速する中、コンファレンス ボードが 2008 年 7 月と 11 月に実施した 2 回の調査の結果を報じました。景気後退後も、ビジネス戦略の実行は依然として最優先事項でしたが、変化に対するスピード、柔軟性、適応性の必要性を懸念する回答者はほぼ 2 倍に上りました。水平型の高パフォーマンス モデルは、これらの課題に対処するのに最適です。
今日のビジネスの世界では、仕事は主にチームによって遂行されます。水平的で高パフォーマンスの組織は、あらゆるレベルで最大限の能力を発揮する強力なチームで構成されています。各チームの全員が、会社の全体的な戦略とそこから生じる運用目標を理解しています。各チームは、できるだけ早く最高の結果を達成することに重点を置いています。
モデルのメリット
特に、縮小や解約の時期に、このモデルは以下を提供します。
上から下までの整合性の向上
サイロの排除
より速く、より良い意思決定
柔軟性の向上
より高い説明責任
結果に重点を置く
このモデルから最大限の利益を得るには、まず「調整」のプロセスから始め、次の 5 つの主要領域でチーム全員の合意を得る必要があります。
ビジネス戦略
戦略から生まれる目標と成果物
個人レベルおよび部門レベルの役割と責任
対人行動と意思決定のプロトコル
ビジネス関係と相互依存関係
アライメントプロセス
調整は基本的な質問から始まります:
当社の競争上の差別化要因は何ですか?
新規事業開発はどのような方向に向かうべきでしょうか?
どのような製品やサービスを、どの市場に提供すべきでしょうか?
成長と収益の期待値はいくらですか?
上級チームが連携していれば、すべてのメンバーが現在の戦略とその前提を理解し、同意します。状況により戦略の再調整が必要になった場合、チームが共通の基準を共有していれば、再調整は容易になります。
パレンティ氏は、レッドケンに入社した当初は、戦略の実行に最後までやり遂げる姿勢がなかったと回想しています。ゼネラルマネージャーは野心的な目標を設定しましたが、取締役にはそれを達成するための明確なロードマップがありませんでした。チームが調整プロセスを経て初めて、懸念を表明し、協力して現実的で達成可能な目標を設定するようになりました。
役割と責任の明確化
役割が明確でないと、縄張り争いや分裂につながる可能性があります。Parenty 氏は、責任と期待を明確に定義することの重要性を強調しています。調整セッションでは、チームは役割を明確にするための演習を行い、協力関係を促進し、対立を減らします。
プロトコルの確立
Redken のチームは、対人行動と意思決定の両方のためのプロトコルを開発しました。
紛争解決: チーム メンバーは紛争に直接対処し、必要な場合にのみエスカレーションします。
24 時間ルール: 問題は 24 時間以内に解決するか、破棄する必要があります。
沈黙は承認に等しい: 議論中に沈黙することは同意を意味します。
これらの基本ルールは、遅延をなくし、説明責任を果たすのに役立ちます。Parenty 氏は、「これらのルールを定めているため、より適切かつ迅速な意思決定を行うことができます」と述べています。
関係を変える
ビジネス関係を調整した後、Redken の部門間の行動は完全に変わりました。オープンで正直なコミュニケーションが標準となり、成功と失敗の両方が防御的にならずに議論される文化が育まれました。
競争上の優位性
水平型の高パフォーマンス モデルは成功を保証するものではありませんが、厳しい状況でも組織が繁栄する可能性を高めます。特に不安定な環境においては、一致団結し、集中し、内部対立のないチームが明確な優位性を獲得します。
新たな機会が生まれると、競合他社が再建に奔走する一方で、優秀なチームは行動する準備ができています。Redken での Parenty の経験は、持続的な成果を引き出し、変化に適応するための連携の力を実証しています。
「役割と責任が一致していなければ、組織が市場の圧力に間に合うように対応し、トラブルを回避できるとは考えにくい。」
個人レベルおよび部門レベルの役割と責任
そもそも、それは誰の仕事なのでしょうか? この 5 つの言葉は、経営用語の中でも最も意味の重い言葉です。答えが明確でなければ、縄張り争いや分裂、麻痺した組織になることは間違いありません。役割と責任が一致していなければ、組織が市場の圧力に間に合うように対応してトラブルを回避できるとは考えられません。
次回の会議では、調整セッションでよく使用する次の役割と責任の演習を試してみてください。
チームメンバーに、次の質問に対する回答をイーゼルシートに書いてもらいます。
あなたの主な責任は何ですか?
あなたが担当している活動は何ですか?
仕事を成し遂げるために、チーム内外の誰と協力する必要がありますか?
他の選手たちはチーム内でのあなたの役割をどのように認識していると思いますか?
あなたの役割について、どんな疑問がありますか?
次に、会議室の壁にシートを貼ります。各チーム メンバーとチーム リーダーにシートを確認してもらい、同意できない部分や疑問のある部分の横にイニシャルを記入します。イニシャルを追加すると、食い違いがますます明らかになります。これらの食い違いについて話し合いを促します。目的は、争われている役割や責任をそれぞれ 1 人の人物に割り当てることです。十分な時間をかけても直接関係者が合意に達しない場合は、リーダーが介入して最終決定を下します。
この作業には時間がかかりますが、チームは必ず、役割と責任に関する混乱を解消することがパフォーマンスの向上に非常に重要であることに気づきます。
意思決定プロトコル
Parenty 氏のコメントは、もう 1 つの重要な領域、つまり意思決定について言及しています。優れたチームでは、リーダーはもはや唯一の意思決定者ではありません。活動の多くはサブチームに移行し、そこでは合意やコラボレーションによって意思決定が行われることがよくあります。リーダー中心の意思決定には明瞭性という利点がありますが、このモデルから移行すると混乱が生じる可能性があります。そのため、チームは意思決定プロトコルを開発して合意する必要があります。
対処すべき質問には以下が含まれます。
重要な決定は、一方的に、共同で、あるいは合意によって、どのように行われるのでしょうか?
情報や意見については誰に相談しますか?
最終決定を下すのは誰でしょうか?
誰がそれを実行するのでしょうか?
これらのプロトコルはリーダーによって強制されるべきではなく、むしろ集団で取りまとめられるべきものである。合意されたルールへのコミットメントが不可欠である。
ビジネス関係と相互依存関係
効果的なチームワークは健全な人間関係にかかっています。私たちは、簡単な演習を使ってチームに対人関係の行動を評価するよう求めています。
各プレイヤーは、自分の行動が非主張的、主張的、攻撃的のどの段階に該当するかを特定します。
チームの残りのメンバーも意見を述べます。
これにより、個人が自分自身をどのように認識しているかと、同僚からどのように見られているのかの間に大きな乖離があることが明らかになることがよくあります。たとえば、他の人から攻撃的であると認識されている人は、自分自身を単に自己主張が強いと見ているかもしれません。このプロセスは不快ではありますが、多くの場合、本当に目を見張るものがあります。
この演習の後に、チーム メンバーが、同僚の対人関係の行動が成果を妨げている理由を、個人的な感情を排したビジネス ライクな方法で共有する演習が続きます。率直な話し合いをしたり、受けたりすることを学ぶことは困難ですが、不可欠です。習得すると、チームは対立を解決し、より効果的に協力できるようになります。
水平モデルの結果
水平型の高パフォーマンス モデルに移行した後、Redken は平均 2% の成長を続ける業界の中で、2 桁の売上と利益の成長を達成しました。Parenty 氏は、この成功は連携と明確に定義されたプロトコルによるものだと考えています。「私たちは、怠慢や内部対立によって機会を逃すことはありません。ルールを定めているからこそ、より適切で迅速な意思決定ができるのです」と、同氏は説明します。
社内紛争への対処
1996 年にパレンティが調整プロセスを開始したとき、部門はサイロ化されていました。チーム間のコミュニケーションはほとんどなく、部門リーダーは共通の目標よりも自分の目標を優先していました。この「動物園の誰が誰だ」という考え方により、好況時でさえも売上と士気は低下しました。
ハーバード・ビジネス・スクールのロザベス・モス・カンター教授は、困難な状況に直面している企業に共通する行動として、協力の欠如、スケープゴート化、責任転嫁、内部抗争を挙げています。高業績の組織は、経済情勢に関わらず、対立にオープンかつ迅速に対処することで、こうした行動を回避しています。
競争上の優位性
水平型の高パフォーマンス チームでは、何を達成するかと同じくらい、どのように結果を達成するかが重要です。ビジネス戦略、目標、役割、行動プロトコル、関係という 5 つの主要領域で連携したチームは、不安定な時代に明確な優位性を獲得します。
新たな機会が生まれると、優秀なチームは迅速に行動する準備ができており、競合他社は慌てて再構築に取り組みます。
ハワード・M・ガットマンは、ニュージャージー州マウント・アーリントンに本拠を置く経営コンサルティング会社、ガットマン・デベロップメント・ストラテジーズ社の代表者です。
彼の最新の著書は『Great Business Teams: Cracking the Code for Standout Performance』です。
USAトゥデイ ★ 2010年1月