高性能なリーダーシップと効果的なチームダイナミクスのための戦略を探ります。
リーダーシップの卓越性:
パフォーマンス
あなたは優れた業績を上げるリーダーですか? このLeadership Excellence特別版には、Guttman Development Strategies の CEO、Howard M. Guttman による 7 つの記事が掲載されています。
8 ページの促進および応用演習を実行して、これらを学習モジュールとして使用します。
まず、高パフォーマンスのチームがどのようなものであるかを明確にイメージすることから始めます。
リーダーシップ開発、マネジメントの有効性、組織の生産性に関する雑誌
VOL. 29 NO. 09 ガットマン開発戦略特別版 2012©
「ガットマン デベロップメント ストラテジーズは、リーダーシップに高いパフォーマンスを取り戻します。
「ケン・シェルトン、1984年よりリーダーシップ・エクセレンス誌の編集者/発行人
ハワード・M・ガットマン
抵抗を克服する- ページ 2
変化は恐怖を生みます。人々が恐怖に怯えたままでは、どんなに明るい未来を描いても、明るい未来のビジョンを受け入れることは困難です。変化への恐怖を管理することは、優れたリーダーにとって最優先事項です。
自己中心的なリーダー- ページ 3
優れた業績を上げるリーダーは、自分の能力に自信を持っていますが、他の人も貴重な貢献をしていることを認識しています。彼らは簡単に権限を共有し、他の人に決定権を与えます。自己中心的なリーダーは、恐怖、つまりコントロールを失い、二度と取り戻せないのではないかという恐怖から生まれます。
意思決定- ページ 3
意思決定、つまり競合する選択肢の中から正しい道を選ぶ能力は、依然として効果的なリーダーシップの資質です。しかし今日では、意思決定を行わないこと、つまり他者に意思決定の責任を負わせることが、優れたリーダーシップの証となっています。
問題管理- ページ 4
優れた業績を上げるリーダーは、規律ある問題解決プロセスによってボトルネックを解消し、勢いをつけ、問題を迅速に解決します。問題に取り組むこと、立場を表明すること、同僚と対峙することをためらうと、問題を回避してチャンスをつかむことができなくなる可能性があります。
フィードバックの受け入れ- ページ 5
フィードバックは、それを受け取るリーダーやそれを与えるプレイヤーにとって、必ずしもネガティブな経験である必要はありません。プレイヤーが正しい精神でフィードバックを与え、攻撃を与えるのではなく、リーダーがそれを建設的な批判として受け止め、それに基づいて行動すれば、チームは勝利します。
会議をリードする 101 - ページ 7
どうすれば、退屈な会議を活気あるものに変えることができるでしょうか。行動に関するいくつかのプロトコルを徹底しましょう。全員が合意したルールに従い、約束した成果物と結果に対して互いに責任を持ちます。このようなプロトコルにより、退屈な会議を思い出深いものに変えることが可能です。
メンタリングリーダー- ページ 8
エグゼクティブコーチングでは、メンターはアドバイスを提供し、精神的サポートを提供し、観察し、進捗状況に関するフィードバックを提供し、困難な状況のときに道を平坦にし、コーチングを受ける人が目的に向かって進む際に推進力を与えるなど、重要な役割を果たします。
抵抗を克服する
変化に成功のチャンスを与えるハワード・M・ガットマン著
人々が行動を起こすきっかけは何でしょうか? なぜ特定の行動をとるのでしょうか? 恐怖や惰性を克服して、新しい、未踏の道を進むきっかけは何でしょうか?
これらは複雑な質問です。組織が、パラダイムやルーチンを変えるための準備、意欲、能力のさまざまな状態で毎日出勤する人々の行動をどのように変えることができるかについて、科学的に有効な答えは私たちにはありません。
私たちが提供できるのは、変化への抵抗を克服してチームをまったく異なる場所に導いた偉大なリーダーから得た、結果の検証のような実用的なヒントです。
安心感を与えましょう。当然のことながら、変化は、特に不況時には恐怖を生みます。人々が恐怖に凍りついている状態では、どんなに明るい未来を描いても、新しい未来のビジョンを受け入れることは困難です。変化への恐怖を管理することは、優れた業績を上げるリーダーにとって最優先事項です。彼らは、「偉大さ」には組織と個人の大きな変化が必要であることを知っています。
現在マース ドリンクスのグローバル プレジデントを務めるグラント リード氏は、マースのスナック部門の売上回復という課題に直面したとき、まずは社員、特にリード氏に交代したリーダーの元社員を安心させるため、直接会いに行きました。リード氏は、副社長やその直属の部下と一対一のミーティングを開き、将来のビジョンを説明し、その実現に協力を求めました。リード氏は、次のような質問をして、変化に対する気持ちを表明するよう促しました。
「今はどう感じていますか？ここでの将来についてどう考えていますか？最大の懸念は何ですか？」
回答を聞いて、リードは人々が自分たちの将来が安全だという確信を求めていることに気づいた。彼は、これから何が変わるのか、そして今後自分たちの役割は何かということを注意深く説明した。人々に最終目的を知らせ、自分たちがその実現に関与することを知らせた。すぐに、人々はリードの計画に完全に賛同した。
変化のペース。人々が「未来のショック」に陥る前に対処できる変化は限られています。未来のショックによって変化を実装する努力が損なわれないようにする 1 つの方法は、人々が今後の高性能モデルへの移行を理解して受け入れるのに十分な時間を確保し、質問する機会を十分に与えることです。
Axcan Pharma の CEO、Frank Verwiel 氏は次のように語っています。「変化を起こせるほど人々に変化を起こさせることと、人々が麻痺してしまうほどの変化を起こさないことの間で適切なバランスを取ることは難しいことです。」
そのバランスを見つけるための公式はありません。優れたリーダーは、変化のビジネスケースとその緊急性と、そこに到達するために組織が進むべき道とを比較検討する方法を知っています。また、水平方向への移動が単なる一時的な取り組みではなく「本物」であることを全員に伝える方法も知っています。
リーダーにとっての重要な教訓: 変化はただ起こるものではなく、人々に起こるものであることを心に留めておいてください。
自己利益を結び付ける。人は、変化を促す動機と、古い習慣に固執する意欲が減退する動機がある場合、変化しやすくなります。組織のプレーヤーが生計を立て、職業生活を送る上で、高業績モデルはどのような意味を持つのでしょうか。彼らにとっての金銭的価値は何でしょうか。彼らのキャリア、自由に活動し、創造力を発揮し、サイロ化された階層的な環境によるタスクの干渉を受けずに自由に自己表現する能力という点で、どのような報酬が得られるのでしょうか。
マース社のラテンアメリカ地域社長であるブライアン・カマストラルは、優れた結果思考者であり、そのスキルを巧みに活用して、高パフォーマンスの変化を管理しています。
想像してみてください、と彼は変化を嫌うチームメンバーに尋ねました。分散した各地理的ユニットがエリア全体のチームとして協力し、独立して活動を続けながら、個々のユニットの成果を向上させることができる状況を作り出すことができるでしょうか?
カマストラルはチームの注目を集め、各ユニットの戦略をマースのグローバル戦略に合わせるビジネスケースを作成した。カマストラルはトップチームをアラインメントセッションに導き、各ユニットが同じ戦略計画に基づいて作業することで部品の互換性が高まり、国境を越えた相互支援が可能になるという点を強調した。
彼のチームの幹部たちは、地域ではなく自分の部署の成果に対して責任を負い、報酬を得ることになるが、より自由な人材の流動があれば、自分の部署の成果も向上するだろうと認識していた。
「態度が変わり始めました」とカマストラルは言う。「全員が勝利チームの一員になりたいと望み、個人としても集団としても成功しようと決意するようになりました。」
ポール・パーカー氏がコルゲート・パーモリーブのアフリカ・中東部門の人事担当副社長だったとき、彼は現地市場の荒々しい雰囲気を楽しむ「異端者」の南アフリカチームを統制する任務を負っていた。唯一の問題は、この地域がより強力な企業役割を果たし、CPの世界的なサプライヤーになることを望んでいたが、現在のレベルのままではそれは不可能だった。
ここで普遍的な動機、つまり自己利益が登場します。南アフリカの従業員は、企業からグローバル組織の人材源として見られることは決してないだろうと指摘されると、自分たちの行動が自分の利益にならないことに気づきました。彼らは「CP 内でキャリアを加速させるにはどうしたらいいか」と尋ねました。その答えは「ハイパフォーマンス行動を示すこと」でした。彼らはそれを実行し始めました。
そして、効果的で頼りになるニンジンがあります。それは、チームの業績に対する報酬です。多くの企業では、結果とその達成方法の両方に報酬を与えています。ある企業では、報酬の 40 パーセントが「ソフト」な行動、つまり誠実さ、手順の遵守、個人的な関係からの切り離し、他者への責任の追及、フィードバックの受容性に依存しています。そして、これは本当に、人々が信念を持って新しい道へと踏み出すのに役立ちます。
自己中心的なリーダーはエゴの底から抜け出せませんか?
ハワード・M・ガットマン著
病的なまでに自己中心的な人もいます。何をしても、彼らは支配欲が強すぎたり、他人を犠牲にして自己主張したり、注目の的になりたがったりします。
たとえば、私は最近、金融サービス会社の社長と仕事をしたのですが、彼は常に中心人物でなければなりませんでした。彼のチームメンバーは非常に有能で経験豊富でしたが、彼は彼らのアドバイスを受け入れず、彼らの意見に耳を傾けませんでした。さらに悪いことに、彼は彼らの業績を自分の手柄にしたり、彼らが彼に反対すると顧客の前で彼らを叱責したりすることがよくありました。当然のことながら、彼のナルシシズム的な態度は顧客を苛立たせ始め、彼らは次々と他の会社に移り始めました。
エゴという言葉は非難と賞賛の両方を連想させます。エゴは「誇張された自己重要感、うぬぼれ」と「自分に対する適切な誇り、自尊心」の両方として定義されています。自己意識、つまりエゴを連続体として考えると役に立ちます。一方の極端には、自己評価が低いために自己主張したり、自分の意見を述べたり、決断を下したりすることができない人々がいます。正しいことをする能力にほとんど自信がないかまったく自信がないため、何もすることを避けます。
その反対の極端には、自分自身と自分の判断力を非常に高く評価し、意思決定や計画に他人を関与させる必要性を感じない人々がいます。彼らは、追加の意見を求めることなく行動し、他人に行動するよう指示します。
優れたリーダーは、自我の連続体の中心に位置します。自分の能力に自信を持っていますが、他の人も貴重な貢献をしていることを認識しています。権限を容易に共有し、他の人に決定権を与えます。コントロールを放棄することも、必要に応じて取り戻すこともできるということを知っています。彼らは強さと信念から生まれています。一方、自己中心的なリーダーは、コントロールを失い、二度と取り戻せないのではないかという恐怖から生まれています。
意識の高いリーダーは、水平的に働くことが成功の可能性を高める最善の方法であることを認識しています。彼らは、指導する人々を指示するのではなく、参加させる感情的知性 (EQ) を持っています。残念ながら、IQ テストで高得点を獲得したリーダーの中には、EQ の測定で惨めに失敗する人もいます。彼らはあまりにも自己中心的で、自分のイメージを気にしすぎて、自分の利己的な行動が他人を通して達成する結果にどれほど制限を与えているかに気付いていません。
私は、エレベーターがエゴの床で止まってしまい、自分自身やチームがより高いパフォーマンスへと上昇するのを妨げているリーダーたちの意識を高めようとしています。リーダーたちは、なぜエゴが邪魔をしているのかではなく、どのように邪魔をしているのかを知る必要があります。
「私はエゴの問題を抱えている」と言う幹部を指導したことはありません。エゴ中心のリーダーのほとんどは、自分の現状に満足していないこと、コントロールを手放して権限委譲することが苦手であること、他人の貢献を認めるのが難しいことを認識しています。しかし、彼らは自分の不健康なエゴと不十分なパフォーマンスとの関連に気づいていません。
彼らにそれを理解してもらうには、まずパフォーマンスを妨げる行動を特定し、次になぜ彼らがそのような行動をとるのかを探ります。彼らは自分がそのような行動を選んでいることを認識していますか? 彼らが払っている代償はいくらですか? 彼らがバランスシート、つまりエゴを満たすことによる利益とコストを完全に認識して初めて、彼らは変化を起こすことができます。
最終的な目標: 自分のチームがフォロワーではなく、他のリーダーで構成されることを望むリーダー。
あるクライアント組織の複数のチームが取締役会にプレゼンテーションを行った様子を聞いたとき、優れた業績を上げるリーダーとエゴに駆られたリーダーの違いが私にははっきりと分かりました。チームの年間計画を発表する際、あるチームリーダーはワンマンショーを披露しました。それは見事なパフォーマンスでしたが、取締役会は、これほどまでに過剰なエゴの猛攻撃にチームが耐えられるのかと疑問に思いました。
もう 1 人のリーダーもステージに上がりました。各プレーヤーは自分の役割に関連する計画の部分を発表し、その分野の専門家として、リーダーが十分に準備していなかった質問に詳細な回答を提供しました。そして、取締役会から絶賛されました。
一人のリーダーは自我の底で立ち往生していましたが、もう一人はそれを乗り越えました。あなたのリーダーシップでは、どのような乗り心地になると思いますか?
決断を下す - 他の人に決断してもらう
ハワード・M・ガットマン
意思決定、つまり競合する選択肢の中から正しい道を選ぶ能力は、依然として効果的なリーダーシップの資質です。しかし今日では、意思決定を行わないこと、つまり他者に意思決定の責任を負わせることが、優れたリーダーシップの証となっています。
決断のしすぎは疲れます。1日に複数の決断を 1 人で下すと、決断疲れにつながる可能性があります。1 日に選択する選択肢が増えるほど、1 つ 1 つが難しくなるからです。典型的な反応は、衝動的に行動するか、まったく何もしないことで、意思決定プロセスを短縮することです。
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他の人に決定を任せるのは賢明なことです。それは、周囲の能力を活用することです。今日のグローバル企業は、1 人の人間が統制するには規模が大きすぎ、複雑すぎます。また、膨大なデータ フローにより、1 人または 1 チームがすべての決定をインテリジェントに下すことは不可能です。
優れたリーダーであれば、次の 5 つの方法で責任を逃れることなく、効果的に意思決定のバトンを渡すことが可能です。
適切な状況を作りましょう。委任に対する不安は理解できます。下位の人が戦略に同調しておらず、意思決定の重荷を担う能力がない場合、委任は運任せになります。高業績文化では、決定は委任されるというよりは、管理された状況下でチームに分配されます。チームが戦略にしっかりと沿っており、チームの成功に責任を持ち、目標と責任が明確で、意思決定プロトコルが合意されており、関係が透明である場合、リーダーは自信を持って意思決定を引き継ぐことができます。
意思決定の基本ルールを設定します。意思決定の責任をチームに委譲する予定の場合、誰がどのように意思決定を行うのかが混乱しているとわかれば、委譲に対する不安指数は高まります。このような混乱はスピードと効率を低下させ、説明責任を弱め、意思決定の曖昧さを生み出します。つまり、チーム メンバーは、意思決定の本質とその影響について熟考するよりも、誰が意思決定者なのかという言い争いに多くの時間を費やすことになります。
意思決定のスピードと効率を高めるには、チームは誰が意思決定に関与すべきかについて合意する必要があります。たとえば、どのような決定を行うか:
一方的に、つまり一人の人間が、何の意見も言わずに？
協議しながら— 価値を付加してくれる数人からの意見を募った後、1 人で行うのでしょうか?
合意によって、全員が意見を述べ、その結果に従って行動しなければならないのでしょうか?
それぞれの重要な決定について、チーム メンバーは 3 つの決定モードのどれを適用するかについて合意する必要があります。合意しない場合は、混乱、恨み、言い逃れが横行することになります。
共通の意思決定プロセスを使用します。意思決定は移転可能な分野です。意思決定を分担する際は、関係する全員が同じ台本に従って作業し、同じ体系的なプロセスに従うようにします。まず決定を定義し、次に目標を示し、代替案を作成し、それぞれの利点とリスクを検討します。これにより、すべての意思決定者が結論を出す前にすべての適切な根拠に触れているという確信が高まります。また、他の人の決定を確認するのもはるかに簡単になります。
合理化。意思決定のプロセスを調査します。チームに意思決定を依頼し、その意思決定が承認されてから、それを実行するまでのタイムラグはどれくらいでしょうか。情報共有と引き継ぎが必要な場所には、重複したり競合したりするシステム、プロセス、手順、レイヤー、インターフェース構造、調整機関、意思決定の承認が必ず存在します。このような複雑さは意思決定を遅らせ、やる気をなくします。意思決定を分配することと、実行を可能にすることはまったく別のことです。
適切な場を提供する。意思決定のプロトコルとプロセスが整ったら、チームに、違いを生み出す実際の決定に取り組ませます。完全なチームを意思決定のプラットフォームと考えてください。チームは連携していますか? チーム メンバーは、適切な質問をしたり、情報を処理し、結論の整合性をテストしたりする方法を知っていますか? 複雑さを排除して、プロセスの最初から最後まで明確な見通しが持てるようにしましたか?
チームが連携し、メンバーがノウハウを身につけ、システム内のノイズが排除されると、意思決定のプレッシャーが軽減され、目的を達成するための意思決定を行うための原動力が生まれます。
問題管理ハイパフォーマンスな方法
ハワード・M・ガットマン著
問題解決のスピードが会社の成否を左右するため、厄介な問題を長いリストに載せて「保留」する習慣に立ち向かう必要があります。
これは多くの面での戦いです。説明責任を強化しない文化、困難な問題に取り組んだり立場を表明したりすることを嫌がる傾向、同僚と対立することへの恐れなどです。その結果、問題を回避したり、機会をつかんだりすることができなくなります。
優れたチームの高パフォーマンスのリーダーは、次のような論理的で規律のある問題解決プロセスを実行することで、ボトルネックを解消し、勢いをつけ、問題を迅速に解決します。
問題の定義:グループ全体で、リーダーは問題を、自分やチームの他のメンバーが何らかのアクションを取らなければならない脅威または機会として定義します。
問題の特定:チーム メンバーは、チームが直面しているすべての問題、および/またはチーム メンバーとしてのそれぞれの問題のリストを作成します。リーダーは議論を記録し、そのリストをチームに公開します。
問題の明確化:チーム メンバーは、問題をレビューして具体性を確保し、次のように質問します。各問題は明確かつ具体的ですか? 問題をさらに細分化する必要がありますか? 問題は実行可能ですか? アクションを実行できるような形で述べられていますか?
優先順位の設定:問題のリストを確認し、次のような質問をして、高、中、低の優先順位を特定します: 問題が組織、チーム、部門、競争上の地位、またはミッションクリティカルなプロジェクトの完了にどのような影響を与えるか? どの程度緊急か?
アクション プラン:チームは、優先度の高い項目から順にアクション プランを作成します。各問題に対するプランには、次の内容が含まれます。
サブチームの選択: 完了に必要な最小人数。
問題の主な所有者を特定する: プロセスに重点を置き、個人的な感情を排除でき、十分な時間があり、他の人を巻き込むのが得意な人。
解決に必要な主要なステップを決定します。
主要な成果物について合意する。
タイムライン/マイルストーンを確立する。
結果を伝える計画。
問題を把握しておく: 「目に見えないものは忘れ去られる」というのは、チームが問題を追跡しようとするときに危険です。優れたチーム リーダーは、問題がレーダー スクリーンから漏れることを許しません。問題が特定され、行動計画が作成されたら、必ず解決するようにします。
フィードバックを受け入れることはすべてのリーダーにとっての課題です
ハワード・M・ガットマン著
リーダーは、従来のリーダーとフォロワーのモデルを廃止し、リーダーとチーム メンバーが新しい一連の基本ルールに従って行動することに合意する水平アプローチに移行するのに困難を感じることがよくあります。
ワーナコの下着・水着グループの社長ヘレン・マクラスキー氏に、水平的で高パフォーマンスのチームを作ることについて尋ねたところ、彼女はこう答えました。「私にとって最も難しい課題は、否定的なフィードバックに対処する方法を学ぶことです。最初は表面的にはうまく受け止めていましたが、その後、過剰に分析し、考え続け、大惨事に陥ってしまいました。」
理論上、リーダーは、以前はリーダーだけに与えられていたリーダーシップのスキルと権限をチームの全員が持つ必要があることを理解しています。その権限には、ビジネスの結果を損なう行動について、お互い、またはリーダーを非難する権利と義務が含まれます。しかし、この新しい説明責任の概念は、理解するのは簡単ですが、実践するのは困難です。
リーダーはフィードバックを受け取る方法を学ぶ必要があり、チームはフィードバックを快適に提供する必要があります。
取るべき3つの行動
双方の不快感を軽減するために実行できる 3 つのアクションを以下に示します。
彼らにゴーサインを出しましょう。ノバルティスのグローバル OTC 事業の CEO であるラリー・オールガイアー氏は、人々が彼に否定的なフィードバックを与えるのがいかに難しいかを知っているので、それを容易にしています。「誰かが何か困っていると感じたら、私は彼らが私にフィードバックを与えやすいように会話を開始します。たとえば、私はフランスの GM に電話して、「私はヨーロッパの GM と必要なほどつながりがないと思います。どう思いますか?」と言います。」と彼は説明します。
正直なフィードバックを述べる「許可」を得ていることを知っていたGMは、遠慮しませんでした。彼の返答は、「ラリー、君の言う通りだ。今年は発展途上国市場で君がもっと必要になるかもしれないことは理解しているが、我々としてはもっと頻繁に我々の国に来てほしいと思っている」というものでした。
アルガイヤー氏は、「システムには本来恐怖心があるため、どんな幹部にとっても、正直でタイムリーな良いフィードバックを得るのは難しい。真実を知りたいなら、人々の不安を解消する必要がある。真実を早く知れば知るほど、学んだことを早く応用できる」と考えている。
Allgaier 氏の非公式なアプローチとは対照的に、Philip Morris USA の元 CIO である Joe Amado 氏は、フィードバック プロセスを公式化しました。毎年、彼は IT チームのメンバーに、彼に関する「リーダーシップ スコアカード」を完成させるように依頼しました。「これは 360 度フィードバックのようなものですが、紙に書くのではなく、直接対面で行います。」
ジョーは半日の会議を開始し、その後、チーム メンバーに次の 4 つのカテゴリの質問について話し合い、回答してもらいました。アマドはリソースをどの程度適切に割り当てていますか? 指示を提供しますか? 機能を構築していますか? パフォーマンスに関するフィードバックを提供していますか?
彼らは彼に正直なフィードバックを与え、アマドは彼らの意見を慎重に検討し、高いパフォーマンスに向けて進歩するための調整を行いました。
個人的な問題として捉えないでください。Mars社の最高学習責任者である Jon Shepherd 氏は、グローバルな人事および組織 (HR) チームの一員です。調整後のセッションの 1 つでは、「リーダーのパフォーマンスをどのように評価しますか。また、それを向上させるためにリーダーが行う必要があることは何ですか」という質問に対するチームの回答を確認しました。
シェパード氏は、チームリーダーがフィードバックに対処した方法に勇気を示したと考えています。「このようなことを聞くと動揺し、自分の能力に疑問を抱くことがあります」とシェパード氏は言います。「しかし、私たちのリーダーは動揺したり、防御的になったりすることはありませんでした。ただ耳を傾けていました。説明したり言い訳したりせず、解決策を提示しようともしませんでした。ただそれを吸収したのです。」
その後、リーダーはフォローアップセッションを主導し、まずチームの懸念を「反映」し、その後、状況に対処するために実行できるアクションを共同で特定しました。
シェパード氏のチームリーダーはまさに教科書通りの完璧さだった。グループのコメントを個人的な問題として捉えず、攻撃ではなく「ビジネスケース」として扱ったのだ。
フィリップ モリス USA の一部門であるクリサリス テクノロジーズの元副社長兼ゼネラル マネージャー、ロイ アニス氏とそのチームにとって、フィードバックを非個人的なものにすることは困難でした。彼は次のように語っています。「彼らの自尊心は常に試されているようでした。彼らは、質問されることが個人的に批判されることを意味しないことを理解していませんでした。」
アニスは、自分のパフォーマンスに責任を持つ姿勢を模範として示し、フィードバックを個人的なものにしないことで、チームがこの考え方から抜け出すのを助けました。彼は、もし自分が約束を守れていないのを見て、フィードバックを自分に伝えてきたら、それを贈り物として受け取ると伝えました。さらに、チームにスターバックスのギフトカードを何枚も配り、自分が違反するたびに 1 枚ずつ返すように頼み、まるで贈り物をもらっているかのように感じさせました。
コメントに基づいて行動します。フィードバックを受け入れることは重要ですが、それに基づいて行動することはさらに大きな課題です。
ロイ・アニスはチームのメンバーから率直なフィードバックを受けたとき、自分が思っていたよりもずっと攻撃的だと評価されていたことに驚きました。上司からも同じようなフィードバックを受けたため、コーチングを求めるようになりました。
コーチとの最初のセッションで、アニスは、チームの進捗状況や、チームをどこへ向かわせるべきかがわからないと説明しました。コーチは、「あなたが何を考えているのか、私にはさっぱりわかりません。あなたの下で働いている人たちが、あなたに何が起こっているのか分からないという同じ感覚を抱き、なぜ彼らが威圧されているのか、私にはわかります。」とコメントしました。
アニスはこのやり取りに憤慨した。しかし翌日、彼はコーチに連絡を取り、彼の洞察力に感謝した。アニスはコーチについてこう語った。「彼は私のことを暴露した。最初はそれが気に入らなかったが、それを聞く必要があった。」
アニスは、他人が自分をどのように見ているかを知ると、変化を起こし始めることができました。彼がよりオープンで受容的なイメージを演出すると、彼のチームは意見を述べたり異議を唱えたりすることに抵抗がなくなりました。
フィードバックは、それを受け取るリーダーやそれを与えるプレイヤーにとって、必ずしもネガティブな経験ではありません。プレイヤーが正しい精神でフィードバックを与え、攻撃的ではなく、フィードバックを与え、リーダーがそれを建設的な批判として受け止め、それに基づいて行動すれば、チームは勝利を収めます。
会議をリードする 101 退屈な会議を活気あるものに変える
ハワード・M・ガットマン著
マース社の社長、ポール・マイケルズ氏は、ハイパフォーマンス以前のグローバルチームの会議について次のように語っています。「会議で多くの時間を無駄にしていました。議題に根拠がなかったため、実際の問題にはまったく対処していませんでした。小さな問題にはたくさん対処しましたが、大きな問題や正しい問題には対処していませんでした。人々は何も言わないか、すぐに関心を失ってしまいました。グローバル会議はエネルギーを消耗し、非生産的だと考えられていました。」
現在、マイケルズのチームは新しい高パフォーマンスの水平モデルに従っています。会議はもはやエネルギーを消耗するものではなく、重要な問題が議題に上がる、迅速で生産的なセッションになっています。問題がその場で解決されない場合は、解決計画が立てられ、次回グループが集まるときに検討されます。その結果、チームは現在最高の効率で働いています。
どうすれば、退屈な会議を活気あるものに変えることができるでしょうか?
プロトコルから始める
会議には多くの厄介な問題があります。リーダーの弱さ、参加者の無秩序さ、目的の不明確さ、議題の欠如、携帯電話中毒、注意散漫、回り道などです。優れたチームは、会議の以下の側面について具体的で厳格なルールを設定することで、このような障害を排除します。
チームはどのくらいの頻度で会議を行い、どのくらいの時間会議を続けるのでしょうか。私はかつて、過去 12 か月間、ハイパフォーマンス モードで作業してきた INTTRA, Inc. の Ken Bloom 上級チームの定期会議に出席しました。事前に配布された議題には 8 つのセグメントがあり、各セグメントにはサブポイント、担当者、議論の時間、ステータス、およびアクションが記載されていました。
各セグメントでは、担当者が主要な問題に関する作業状況を報告し、必要に応じてグループからアイデアや支援を求めました。
INTTRA の上級チームは 3 時間にわたって、IT から製品管理、航海スケジュールに至るまで、各問題について話し合いました。各プレゼンターに質問し、提案し、潜在的な問題や機会を指摘しました。これは、連携したチームがビジネスを遂行する際のスピードと有効性を示す素晴らしい証拠でした。
チームはどこで会合するのでしょうか?チームが互いに近い場所にいる場合、これは大きな問題ではありません。ここでは、会議室の雰囲気、レイアウト、温度、換気などの「衛生」要素に最も注意を払う必要があります。
しかし、メンバーが同じ場所にいないチームを扱う場合、「場所」はそれ以上に重要です。グローバル チームは会議に関して特別な課題に直面しており、遠く離れたメンバーが優れたチームになるためには創造性が不可欠です。チームはできるだけ頻繁に直接会う必要があります。そのためには、チーム会議を他の機能に組み合わせます。
遠隔地の従業員にグローバル チームのメンバーと会って業務を紹介する機会を与えるために、地域オフィスで会議を開くことを検討してください。 1 つの場所に集まることができない場合は、電話やビデオ会議で遠隔地のメンバーを接続すると、貴重な交流が生まれます。ただし、スケジュールを設定する際に、タイム ゾーン、米国以外の祝日、現地の宗教行事を考慮する必要があります。
誰が会議を主導するのか?ウォルマートのグローバル人事部門の副社長であるクレイグ・ウィリアムズは、かつて勤務していたとき、あるリーダーのスタイルが会議を台無しにしたと語っています。そのリーダーは「議題を一つずつ取り上げ、話し合いを求めました。彼と気が合う人たちは発言し、残りの人たちは沈黙していました。彼はしばしば苛立ちや不満を示しましたが、耳を傾け、それから決断を下しました。」
ウィリアムズ氏は、チームの業績が好調になると、会議中にリーダーを特定できなくなると言います。「強力で効果的なリーダーは、おそらく部屋の中で最も発言力の低い人物です。リーダーは、法廷を開いたり、会話を主導したり、議題について決定を下したりしません。」
多くの優れたチームでは、会議ごとに異なる「リーダー」がいます。チームによっては、役割を交代で決めるところもあります。他のチームでは、内容によってリーダーを決めます。つまり、議論される問題に最も影響を受けている、または最も影響を受けていない人が、議論をリードします。また、会議のプロセスを「管理」し、グループを軌道に乗せるファシリテーターを雇うところもあります。
議題はどのように設定されますか? 誰が設定しますか?ウィリアムズのチームが変革する前は、リーダーが会議の議題を設定していました。その後、議題は「チームによって作成される」ようになりました。これは優れたチームの標準です。会議を主導する人が、チームの他のメンバーの意見を取り入れながら議題を設定します。
ケン・ブルーム氏の経験は、議題設定に対するチームアプローチの有効性を証明しています。「私たちは、すべての海運会社との大きな会議を計画していました」とブルーム氏は振り返ります。「会議の目的についてチームメンバーに質問したところ、各メンバーから異なる答えが返ってきました。目的について合意して初めて、緊密で有意義な議題ができました。」
会議の議題には次のような内容が含まれます。
目標を確認します。
ビジネスの最新情報。
以前に特定された問題の進捗状況の確認。
割り当てられたサブチームのレポート。
決定または次のステップ。
新たな問題を特定します。
解決するためにプレイヤーを特定します。
説明責任とタイムライン。
会議のフォローアップを計画します。
チームが伝えるメッセージについての合意。
プロトコルを確認し、「調子はどうですか?」と尋ねます。
行動規範を設定する
会議のプロトコルは主にロジスティクスに関するものです。しかし、ウィリアムズ氏が指摘するように、「規律があっても機能不全に陥ることがあります。パフォーマンスの低いチームの中には、会議の時間、議題、議事録に関するプロトコルはあるものの、会議の行動に関するものはないのです。」
優れたチームは、いくつかの行動関連のプロトコルを重視します。
あなたがいてもいなくても、会議は時間通りに始まります。
出席できない場合は、代わりの人を送ってください。
携帯電話はオフ、ノートパソコンやハンドヘルド機器は使用不可。
余談は禁止です。誰かが新しい問題を提起した場合、その問題は保留されます。
余計な会話は禁止です。
全員が参加します。
誰もが合意された紛争解決のルールに従います。
すべてのプレーヤーは、他のすべてのプレーヤー、そしてリーダーに対して、約束した成果物と結果に対する責任を負います。
このようなプロトコルにより、会議が退屈なものから思い出に残るものへと変化します。
リーダーの指導効果的なメンターとはどのような人でしょうか?
ハワード・M・ガットマン著
古代から、人々は助言や指導を求めて指導者を訪ねてきました。ソクラテスはプラトンの指導者でした。ジュリアス・シーザーはマルクス・アントニウスの指導者でした。ラルフ・ワルド・エマーソンはヘンリー・デイヴィッド・ソローにインスピレーションを与えました。
ビジネスにおいても、メンターは同様に才能に大きな影響を与えてきました。
エグゼクティブコーチングでは、メンターはアドバイスを提供し、精神的サポートを提供し、観察し、進捗状況に関するフィードバックを提供し、困難な状況のときに道を平坦にし、コーチングを受ける人が目的に向かって進む際に推進力を与えるなど、重要な役割を果たします。
この役割に適切な人材を配置することは非常に重要です。そのため、当社のコーチング業務では、メンターが特定の基準を満たしていることを確認します。スタッフの 1 人に対してコーチングを手配するマネージャー、メンターとして働くことを検討しているリーダー、またはコーチングの候補者であるかどうかにかかわらず、メンターには同じ特性を求める必要があります。
メンターには次のような人が必要です:
コーチングを受ける人が信頼し、尊敬している人。
コーチングを受ける人が心地よく感じる人。
コーチングを受ける人の職場での行動を一貫して観察できる立場にある人。
遠慮せず、コーチ対象者に率直なフィードバックを与えることを躊躇しない人。
彼らの最大の利益と成功を心から願っている人。
私がコーチングを受ける人と初めて会うときは、メンターも同席します。私たち 3 人は、コーチングを受けるきっかけとなった観察や願望について話し合います。一緒に、成功とはどのようなものかを考えます。
私たちは次のように尋ねます:
どのような新しい行動が、古くて機能不全な行動に取って代わるのでしょうか?
コーチング体験の最後には、どのような新しい能力を身に付けたいですか?
次に、コーチングを受ける人の行動に関するデータとパフォーマンス向上のための提案を募る同僚を選びます。
コーチとして、私は同僚に尋ねる質問を組み立て、同僚から得た情報を要約して、コーチングを受ける人にフィードバックします。コーチングを受ける人にフィードバックを与えるときにはメンターも同席し、コーチングを受ける人が達成すべき目標を完全に把握できるようにします。その後、私たち 3 人は、問題となっている行動を置き換えるか、必要な能力を開発するための計画を立てます。
最後に、進捗状況を追跡するための電話と訪問のスケジュールについて合意します。
メンターの重要な役割の 1 つは、シャドー コーチです。私は決められた間隔でしか同席しないため、コーチングを受ける人を観察し、リアルタイムでフィードバックを提供できる時間は限られています。私がいない間、メンターはもう 1 組の目と耳として機能し、進歩と失敗の両方を指摘します。場合によっては、メンターはリアルタイムで失敗に対処するための提案を行うことができますが、メンターができることは、次の 3 者間の電話会議または対面ミーティングで問題に対処することだけです。
優れたメンタリングの例
エグゼクティブコーチとして、私は非常に多くの価値を付加してくれたことで傑出したメンターたちに何人か会いました。
ある幹部は、行動を起こすために絶えず促される必要があり、彼の最初の反応は、自分の怠惰を言い訳することでした。優れた指導者である彼の上司は、これを見て、「あなたはまだ同じゲームをしているようですね」と言いました。彼女のフィードバックはタイムリーで具体的であり、是正措置に重点が置かれていました。
あるコーチは、攻撃的な態度で同僚と疎遠になることがよくありました。私が初めて彼と彼のメンターと話をしたとき、彼は自分の行動を弁護し始めました。彼のメンターは、「このフィードバックに対するあなたの反応は、他の人に対する態度と同じです。あなたは自分の行動を正当化する必要があると信じているので、相手の視点を取り入れるのではなく、自分自身で説明しているのです。なぜですか？」と反論し、彼が話すのをやめて耳を傾けるまで、メンターは挑発的な質問を次から次へと繰り返しました。
あるマーケティング担当役員は、自分の会社がアジアで買収を行った際、異文化間で仕事をする能力を高める必要があることに気付きました。そこで、長年海外で働いた経験のある副社長にメンターになってくれるよう頼みました。その副社長は、彼女が身につけるべき 2 つの能力、つまり外交的にフィードバックを与える能力と影響を与える能力に的を絞りました。1 対 1 のアドバイスと練習セッションを通じて、この役員は、攻撃的にならずにフィードバックを与えること、そして質問を投げかけて賛同を得ることを学びました。
私がフィードバックをしたときに、コーチングを受ける側が「わかっています。その件についてはメンターとすでに話しました」と答えたり、私がチェックインしたときにコーチングを受ける側が「メンターがあなたと話し合うよう提案しました…」と言ったりしたとき、メンターがうまくやっていることがわかります。
行動:他者にとって効果的なメンターになる。
ファシリテーションと応用演習:
これら 7 つの記事を読んで、著者の主なアイデアや推奨事項を含めてレポートしてください。
高いパフォーマンスを生み出す文化を創るためにハワード・ガットマンは何を推奨していますか?
これらの記事のアイデアとチーム メンバーの推奨事項を組み合わせて適用します。
私たちの組織にとって最も関連性があり、利益をもたらすアイデアは何でしょうか? 誰がこれらのアイデアを組織に適用することを促進するのでしょうか?
どうすれば、それらを最も効果的に適用できるでしょうか（優れた実践）？
誰がいつまでに何をどのような責任で実行するように割り当てられますか (アクション項目)?
結果をどのように測定し、報告するのでしょうか?