意思決定フレームワークを活用してチームを強化し、スピードと効率性を向上させます。
意思決定
他の人に作ってもらう
指揮者としてのリーダーの役割
ピーター・ドラッカーは、リーダーの役割をオーケストラの指揮者の役割に例えました。指揮者は最小限の指示でプロのオーケストラを導き、演奏者を各自の領域の主人にします。
ドラッカーは、スタッフは次の 3 つの質問に毎日「はい」と答えられるべきだと述べています。
人々はあなたがした事に気づいていますか？
あなたは出会うすべての人から尊厳と敬意を持って扱われていますか?
教育、訓練、励まし、サポートなど、必要なものは与えられていますか?
従業員がこれらの質問に「はい」と答えられるなら、その企業には優れた文化があると言えます。ドラッカーは、アルコアの無事故という価値観など、望ましい価値観を受け入れることで優れた業績を達成することを頻繁に強調しました。
優れたパフォーマンスと失敗への恐怖
優れた業績は失敗への恐怖とは相容れません。ドラッカーは、偉大なリーダーは頻繁に失敗するが、より顕著に頻繁に成功するということを理解していました。
優れたリーダーは、同僚よりも早く失敗を認識し、より早く是正措置を講じたり、失敗した取り組みを放棄したりします。
多くの組織は、失敗に対する恐怖に悩まされています。以前の決定が間違っていた場合、リーダーは必要な修正を行うか、その取り組みを完全に放棄する必要があります。
少数の「安全な」勝者だけを支持するマネージャーよりも、決定を下し、損失よりも多くの勝利を達成した人は、価値ある人として称賛されるべきです。失敗したプロジェクトを監視し、学習経験として促進します。たとえ間違っていたとしても、決定を下す方がまったく決定を下さないよりはましだという考え方を奨励します。
意思決定プロセス
効果的な意思決定には、意思決定プロセスを理解することが必要です。ドラッカーは、管理者が以下の点を確実に実行できるように、このプロセスについて教育を受ける必要があると考えました。
十分な決断を下してください。
失敗を恐れない。
決定が不要な場合を理解します。
ドラッカーは、不必要な決定を不必要な手術に例えました。彼は意思決定のプロセスを「意思決定ツリー」として分析しました。
行動が必要です。
何もする必要はありません。
さらなる調査が必要です。
自己再生とバランス
ドラッカーはまた、バランス、外部の関心、仕事以外の情熱の必要性を強調し、自己革新を説きました。リーダーは次のことを行うべきです。
趣味やその他の情熱を追求しましょう。
新しい管理コンセプトに対する貪欲さを保ってください。
充実した人生を送るリーダーは、より優れ、よりバランスが取れており、より前向きです。一緒に仕事をするのが簡単で、より効果的に役割を果たします。
David Parmenter 氏は講演者であり、 Key Performance Indicators (Wiley) の著者でもあります。www.davidparmenter.comをご覧ください。
アクション:定期的な放棄を採用します。
パフォーマンスの決定
決断を下す：他の人に決断をさせる方法 著者：ハワード・M・ガットマン
意思決定、つまり競合する選択肢の中から正しい道を選ぶ能力は、依然として効果的なリーダーシップの特徴です。しかし、今日では、意思決定の責任を委任することが、優れたリーダーシップの証となっています。
意思決定の過負荷と疲労
1 人の人間が毎日複数の決定を下すと、1 日が進むにつれて決定の質が低下する「決定疲れ」につながる可能性があります。その結果、衝動的な行動や優柔不断になることがよくあります。
決定を委任することは賢明です。それは次のことを可能にします:
チームの能力を活用します。
グローバル企業は一人の人間による統治では規模が大きすぎ、複雑すぎることを認識しています。
優れたリーダーは、次の 5 つの原則に従うことで、責任を逃れることなく効果的に意思決定を委任できます。
1. 適切なコンテキストを作成する
チームが戦略に沿っていない場合や、意思決定能力が不足している場合、委任はリスクを伴う可能性があります。高パフォーマンスの文化では、決定は単に委任されるのではなく、管理された条件下で分散されます。チームが次の条件を満たしている場合、リーダーは自信を持って決定を引き継ぐことができます。
戦略と一致しています。
成功に対して責任を負う。
目標と責任を明確にします。
意思決定プロトコルについて合意しました。
人間関係において透明性を保つ。
2. 意思決定の基本ルールを設定する
決定事項を引き継ぐ際には、誰がどのように決定を下すのかが明確であることを確認してください。これがないと、混乱が生じ、意思決定が遅くなり、説明責任が低下します。
チームは、それぞれの重要な決定に対する意思決定モードについて合意する必要があります。
一方的:一人の人が何の意見も述べずに決定を下します。
協議型:他の人の意見を求めてから 1 人が決定します。
コンセンサス:全員が意見を出し、結果に同意します。
これらのモードを明確にすることで、混乱、嫌悪感、非効率性を回避できます。
3. 共通の意思決定プロセスを使用する
意思決定は移転可能な分野です。意思決定を分配する際には、チーム メンバーが次の点に留意してください。
決定を定義します。
目標を設定します。
代替案を生成します。
それぞれの利点とリスクを比較検討してください。
これにより、結論を出す前にすべての基礎がカバーされ、後で決定を再検討しやすくなります。
4. 意思決定プロセスを合理化する
現在の意思決定プロセスを検証し、次の点を特定して削減します。
決定の要求とその実施の間に生じる遅延時間。
遅延を生み出す重複した競合するシステムと構造。
プロセスを簡素化することで、効果的な意思決定の障壁が取り除かれ、チームのモチベーションが向上します。
5. 適切な会場を提供する
チームが実際に変化をもたらす決定に取り組めるようにします。次の点に注意してください。
適切な質問をする方法を知ってください。
情報を効果的に処理します。
結論の整合性をテストします。
複雑さを排除して、意思決定から実装までの見通しを明確にします。
チームが連携し、必要なスキルを備え、組織的なノイズから解放されると、意思決定のプレッシャーが軽減され、組織を目標に向かって推進することができます。
Howard M. Guttman 氏は Guttman Development Strategies の代表であり、 『Coach Yourself to Win 』(McGraw-Hill) の著者です。www.coachyourselftowin.com をご覧ください。
アクション:一部の意思決定を委任します。