革新的なエンゲージメント戦略を採用してチームを調整し、戦略的な成功を達成します。
戦略的関与のための新しいルール
ハワード・M・ガットマン、リチャード・S・ホークス著
Howard Guttman 氏は、 『When Goliaths Clash: Managing Executive Conflict to Build a More Dynamic Organization』 (Amacom、2003 年) の著者であり、ニュージャージー州レッジウッドに拠点を置く経営コンサルティング会社 Guttman Development Strategies の代表者です。同社は、高業績チーム、エグゼクティブ コーチング、および戦略調整を専門としています。Richard S. Hawkes 氏は、同社のシニア コンサルタントであり、戦略策定と実行を専門としています。
重要な戦略的質問
戦略の専門家や実践者は、長い間、次の 2 つの主要な質問に焦点を当ててきました。
戦略とは何でしょうか?言い換えれば、戦略的な方向性を正当に表明するには何が必要でしょうか?
戦略の設定と実行はどのように行いますか?
しかし、戦略を設計図からビジネス成果へと移行することよりも概念理論に関心がある人たちは、3 つ目の非常に重要な質問を見落としがちです。
戦略が効果的に設定され、実行されるためには、どのような組織条件が整っていなければなりませんか?
戦略的思考の転換
戦略に対する従来の「ビッグバン」アプローチは、ますます信用を失いつつあります。トップチームが戦略的な撤退に向かい、組織に押し付ける「新しいタブレット」を持って戻ってくるというおなじみのシナリオは、もはや実行可能ではありません。代わりに、戦略は現在、継続的な改良、更新、および強化を強調する動的で継続的な組織プロセスと見なされています。
この新しいアプローチには、継続的な戦略的対話と実行に必要な組織的条件を作り出すための新たな一連のルールが必要です。
戦略的関与のための5つのルール
ルール1: 戦略を共同の努力で立てる
3 億ドル規模の環境試験会社で、新しい部門 CEO が経営陣と会い、包括的なビジネス戦略の概要を説明しました。詳細な計画の議論を主導し、合意を得たように見えたにもかかわらず、12 時間以内に、チームの主要メンバーが別の仕事を探し始めました。
その理由は、CEO のビジョンと計画は説得力があったものの、 CEO のビジョンであり、彼らのビジョンではないと認識されていたからです。
チームの知力を活用し、戦略を練る責任を共有することが不可欠です。すでに「ビジョン」を描いている CEO であっても、仮説を検証し、共同責任感を醸成するためには、チーム メンバーを巻き込む必要があります。市場の現実に最も近い幹部の意見を掘り起こすことは、効果的な戦略策定に不可欠です。
ルール2: 組織の連携を確保する
戦略の不一致は組織の将来を狂わせる可能性があります。大手石油会社では、上級管理職の相反する優先事項が社内の混乱、リソースの不適切な配分、外部関係の緊張につながりました。
調整により、あらゆるレベルのチームが意見を一致させ、リソースを効果的に割り当て、合意された戦略フレームワーク内で作業できるようになります。たとえば、Philip Morris USA は明確なミッションを軸にチームを調整し、それを具体的で達成可能な戦略目標と運用目標に変換しました。
ルール3: 問題を迅速に解決する
上層部での管理されていない対立は、戦略的対応に対する最も陰険な障害の 1 つです。
たとえば、ある製薬会社の新製品の戦略的発売は、2 人の副社長が競合製品への好みに固執したために頓挫し、その結果、遅れが生じて市場シェアを失うことになりました。
組織は、戦略を危険にさらす内部の行き詰まりを回避するために、迅速に紛争に対処する必要があります。
ルール4: 組織全体で高パフォーマンスのチームを構築する
高性能なチームとは、多様な視点、経験、スキルを結集してビジネス上の問題を効果的に解決する相乗効果を生み出す集団です。これらのチームは従来の階層構造に挑戦し、ビジネスの結果に対する共同責任に焦点を移します。
例としては、特定の製品ラインを担当する Masterfoods USA のブランド チームや、顧客中心の戦略に沿っている Sara Lee Intimate Apparel の顧客ビジネス チームなどが挙げられます。
高性能なチームには、次のような 8 つの重要な特性があります。
明確な使命、目標、優先順位。
「適切な」プレーヤー。
役割と責任が定義されています。
チームの成功へのコミットメント。
合意された意思決定プロセス。
結果の所有権を共有します。
紛争に対処する際の快適さ。
進捗状況を定期的に自己評価します。
ルール5: リーダーシップの要件を再考する
見落とされがちなリーダーシップの特性の 1 つに、対立を管理する能力があります。対立を管理しないと、最も革新的で慎重に策定された戦略さえも台無しにしてしまう可能性があります。
たとえば、Coach の CEO である Lew Frankfort 氏は、デザイン チームと製造チームの間に根深い文化的対立をうまく解決しました。Frankfort 氏は、コラボレーションを促進することで、社内の緊張を競争上の優位性に変え、会社が継続的に新製品を発売し、急速な成長を維持できるようにしました。
まとめ
明確で鋭い戦略は不可欠ですが、競争上の優位性を戦略的成功に変えるには、戦略的関与の新しいルールを理解する必要があります。調整、コラボレーション、問題解決、高パフォーマンスのチーム、効果的なリーダーシップに重点を置くことで、組織は動的な環境に適応し、持続可能な成功を推進できます。
Journal of Business Strategy、Vol. 25 No. 1、2004年、34-38ページに掲載。