シームレスな組織調整を実現し、比類のないパフォーマンスと効率を実現します。
パフォーマンスアライメント: リアルアライメント
概念から行動へ。ハワード・M・ガットマン著
整合の課題
これはよくある罠です。トップチームが会議を開き、決定を下した後、何が起こったのか、あるいは何か起こったのかと疑問に思うのです。組織を整合させる決定、つまり、成果を達成するために組織が団結する力となるようにするという決定は、無関心でいるにはあまりにも重要です。整合は、高パフォーマンスの軸となる原則です。次に、実行すべき 6 つのアクションを示します。
1. 現状を把握する
多くの場合、調整は「あるべき姿」と「現状」の間に乖離があることを察知したリーダーによって開始されます。まず、次の質問をします。
この組織を次のレベルのパフォーマンスに引き上げることができたら、どのような組織になるでしょうか?
上級管理チームは何を達成できるでしょうか?
どのような目標を達成できるでしょうか?
どのような障壁を排除できるでしょうか?
どのような問題を解決できるでしょうか?
2. チームを巻き込む
「パフォーマンスの基準を上げる必要がある」というメッセージは不安をかき立てます。現状が試されることになります。そのため、リーダーはチーム メンバーとコミュニケーションを取り、彼らの不安を和らげ、賛同を得て、高いパフォーマンスに対する期待感を喚起する必要があります。
リーダーはパフォーマンス改善イニシアチブのケースを提示します。「私たちはここにいます。そして、そこに到達する必要があります。」リーダーは自分の見解を共有します。効果的なリーダーは、問題の説明だけでなく、解決策を提示します。
チームが共通の方向性にコミットし、その方向性から発展する成果物に焦点を合わせ、役割と責任を明確にし、意思決定プロトコルを整備し、オープンな関係を育むと、新たなパフォーマンス力と勝利への意志を獲得します。
リーダーが調整の「理由」を説明する一方で、信頼できるコンサルタントがチームに「方法」、つまり調整プロセスを進める手順を説明します。
3. 事実を知る
チーム メンバーには、コンサルタントが各メンバーと話し合い、彼らの見解を聞くことになるということを知らせる必要があります。アラインメント革命はチームの努力です。チーム メンバーはリーダーの見解を共有していますか? 高いパフォーマンスを妨げる障壁に対する同じ切迫感と評価を共有していますか?
コンサルタントは、視点や「ストーリー」を引き出し、分析します。機密性を保つことで、チーム メンバーは次のような難しい質問に率直に答えることができます。
チーム目標の明確さをどのように評価しますか?
あなたは自分の役割/責任についてどれくらい明確に理解していますか? 他の人の役割/責任についてはどうですか?
チーム内の仕事のダイナミクスをどのように評価しますか?
これらの定量的な質問に加えて、自由形式の質問では定性的なデータを取得します。
チームリーダーの効率性を高めるために、どのような提案をしますか?
チームの機能面でうまくいっていない点は何ですか?
何が機能していますか?
これらのインタビューの最後には、コンサルタントは調整の過程を正確に把握します。この情報は、まずチーム リーダーと共有され、次にチームの他のメンバーと共有されます。
4. リーダーに事前に知らせる
リーダーの中には、チームからのフィードバックを個人的な挑戦、あるいはもっとひどい場合には攻撃と捉える人もいます。コンサルタントは、リーダーが批判を個人的な問題として捉えず、そのケースの事実パターンとして捉えられるよう支援します。
コンサルタントは、リーダーにチームのフィードバックを吸収し、次のステップを計画する時間を与える必要があります。一緒に、作業が必要な主要な領域について話し合います。
プレイヤー間での故障が発生する場所。
機能間の縄張り争いがチームを麻痺させている。
意思決定が行き詰まっている場所。
どのチームメンバーが攻撃的または非主張的であると認識されているか。
リーダーとのこのセッションを、アライメント ワークアウトの「振り付け」と考えてください。
5. アライメントトレーニングを続ける
まず、インタビューから得たデータを共有して、チームにじっくりと自分を見つめてもらいます。コンサルタントは、チームのメンバーにデータを客観的に見て、次の 4 つの質問に答えるように求めます。
このチームを説明するのにどのような形容詞を使いますか?
このチームについて伝わる主なメッセージや「ストーリー」は何ですか?
このチームが解決する必要がある明らかな問題は何ですか?
6 か月後もこのチームが変わらなければ、どうなるでしょうか?
回答が共有されると、チーム メンバーはチームをまとまりのある社会単位として考え始めます。メンバーは、自分の行動がグループに与える影響を理解し始め、どれだけのリスクが伴うかを認識し、変化の必要性を受け入れます。
彼らは解決すべき主要な問題を特定し、それぞれが何を変える必要があるかを明確に把握し、変革の責任を引き受けます。
6. 継続的に評価する
最初の調整後、チームメンバーは勢いを維持するために懸命に努力しなければなりません。約束は守らなければなりません。
破壊的な物語を手放しましょう。
率直になり、他の人にも率直になることを奨励しましょう。
三角測量ゲームを拒否します。
機能的な自己利益よりもチームへの忠誠心を優先します。
自己評価セッションは定期的に開催する必要があり、チームメンバーは契約違反に気付いたらすぐに是正措置を講じる必要があります。
多層的な調整の重要性
すべてのチームが素晴らしいパフォーマンスを発揮する必要があるため、「多層的な調整」が必須となります。
寄稿編集者のハワード・M・ガットマン氏は、『When Goliaths Clash: Managing Executive Conflict』の著者です。同氏は、高業績チーム、エグゼクティブコーチング、戦略と業務の調整を専門とするコンサルティング会社、Guttman Development Strategies の代表者です。連絡先はhmguttman@guttmandev.comです。
アクション: チームを調整してパフォーマンスを向上させます。Executive Excellence Publishing の許可を得て転載。購読するには、1-800-300-3454 にお電話ください。