経営陣のエゴを管理して、高業績チームと企業の成功を達成する方法を学びます。
インタビュー
より激しく転ぶ：
経営上の対立と格闘
エリック・シェーニガー
『ゴリアテが衝突するとき』の著者ハワード・M・ガットマン氏
大きなオフィスには、しばしば大きなエゴが宿ります。結局のところ、組織を偉大なものに導くには、ビジョン、情熱、そして自信が必要です。しかし、エゴの衝突が企業の成功の妨げになる場合、組織は何をすべきでしょうか?
ハワード・M・ガットマンは、最近の著書『ゴリアテが衝突するとき: よりダイナミックな組織を構築するための経営幹部の対立の管理』 (Amacom) でその答えを示しています。
元ジョンソン・エンド・ジョンソンの幹部であり、ガットマン・デベロップメント・ストラテジーズ（ニュージャージー州レッジウッド）の代表であるガットマン氏は、キャンベルスープ、コルゲート・パーモリーブ、ファイザーなどの市場リーダーが対立を解決し、高業績チームを構築するのを支援してきました。
Q: コーナーオフィスでの権力闘争はどのようにして企業業績の低下につながるのでしょうか?
権力闘争は意思決定を遅らせ、組織内にサイロを作り出し、地下活動を生み出します。それは物事を成し遂げるのに必要な時間と労力の点で組織に影響を及ぼします。また、機能不全のモデルも生み出します。そして、本社が組織の他の部分のパフォーマンス モデルを設定するため、組織はそれを模倣することになります。
さらに、組織内に競争上の問題がある場合、人々の関心は内向きになり、市場ではなく自分自身と競争し始めます。これは組織の使命をサポートしない内部志向を生み出します。
Q: 経営陣間の対立につながる問題にはどのようなものがありますか?
戦略や目標に関する合意の欠如は大きな問題です。これは、特に年間予算サイクルや大規模な新規イニシアチブの実施など、重要な意思決定の時点で、リソースの競争につながります。もう 1 つの問題は、役割と説明責任に関する意見の不一致で、人々がお互いに期待する内容が満たされないことです。さらに、意思決定とコミュニケーションに関するプロトコルやルールがない場合、混乱した状況が発生します。
Q: 対立を管理する鍵はそれを受け入れることだとおっしゃっています。対立に積極的に関与する組織は成功できるのでしょうか?
はい、次の 3 つの条件を満たしていれば可能です。
正しい考え方。対立はネガティブなものではなく、単にビジネスを行う上での事実であるということを人々は理解する必要があります。
スキルセット。紛争をうまく管理する方法を知る必要があります。
プロトコル。問題が解決しない場合に人々が選択肢を理解できるようにする基本ルールが必要です。
交戦規則を理解し、それを実行するスキルを持っている限り、対立はプラスの力となり得ます。
Q: 会社にとって最善なことは、自分の担当分野にとっても最善であると、経営陣に納得させるにはどうすればよいでしょうか?
幹部は、自分が事業のオーナーであると感じなければなりません。たとえば、あなたが業務を担当する上級チームのメンバーである場合、あなたは自分自身を、たまたま業務担当者である上級チームのメンバーと見なしていますか、それとも、上級チームと時々やり取りする業務担当者と見なしていますか。
人々は自分の職務だけでなく、所属するレベルにも愛着を持つ必要があります。これが高パフォーマンス チーム アプローチです。報酬システムをこのより大きなオーナーシップの意識に合わせることは、効果的なパフォーマンス管理とともに重要です。
Q: 自分の部門が組織の他の部門よりも優れた業績を上げており、そのため自分の計画を追求することが正当であると考えている幹部の場合はどうでしょうか?
「許可したものは昇進する」という古い格言があります。リーダーが組織よりも自分の部署を優先することを許すと、組織全体が最終的にトランプの ...
高いパフォーマンスを発揮するチームの重要な特性は、チームにとって最善のことが機能上の利害よりも優先されることです。上級チームが、ある幹部が同意できない方向に進むことを決定した場合、選択肢は再交渉するか、それを放棄するか、組織を去るかのいずれかになります。
誰も組織を人質に取ることは許されない。
Q: 組織はチームをビジネス目標に合わせて調整する必要があるとおっしゃっていますが、言うのは簡単ですが、実行するのは難しいのではないでしょうか。
上級チームはまず、組織の主要な優先事項を決定する必要があります。その優先事項に基づいて、各チーム メンバーがどの部分を担当するかを定義し、その判断を後続メンバーに明確に伝える必要があります。
これには、目標の透明性のあるコミュニケーションと、それを組織全体で集団的および個別に伝えることが必要です。これは、上級チームが目標、役割、責任について足並みを揃えることができないため、実現しないことがよくあります。組織の他の場所で機能不全が起きているのは、単にトップの機能不全の症状にすぎません。
Q: 電子通信は経営上の対立にどのような影響を与えましたか?
電子メールのメッセージはスカッドミサイルのように爆発的な威力を持って到着します。また、電子メールでは対面での対話がないため、人々は隠れたり、簡単に離脱したり、責任を回避したりすることができます。
解決策は、対面または電話でのやり取りを奨励し、電子通信の「戦場」の基本ルールを確立することです。
Q: 深刻な権力闘争に直面し、それを解決できた企業の例を挙げていただけますか?
私たちは、深刻な権力闘争に苦しんでいる大手製薬会社と仕事をしました。トップのリーダーは争いを嫌う傾向があり、幹部たちはギリシャの都市国家の争いのように振る舞い、組織全体が孤立した状態になっていました。
上級チームは、高パフォーマンス チームとして機能するための明確な行動規範またはプロトコルを確立することで、この状況に対処しました。プロトコルが確立されると、取締役会は組織の足かせとなっていたトップ リーダーを解任しました。
Q: プロトコルについてお話ししました。経営陣間の対立を解決するために、組織はどのような基本ルールを確立すべきでしょうか?
意見の相違があってもチームとして前進する方法。
2 人の幹部間の意見の相違をエスカレートさせる方法。
意思決定のガイドライン: 一方的、協議的、または合意による。
意思決定、問題解決、コミュニケーションのための明確で具体的な合意された基本ルールが不可欠です。
Eric Schoeniger 氏は、ペンシルバニア州ローワー・グウィネズを拠点とする、ビジネスとテクノロジーを専門とする受賞歴のあるフリーランス ライターです。