水平に考える

ラリー・オールガイヤーとグラント・リード

水平に考える

会社をチームに編成するケース。

コンファレンス ボード レビュー 2008 年 11 月/12 月

いいえ、トップの役員は全能ではありません。あなたもそうです。権限があり、熱心なアシスタントがいて、窓から美しい景色が見えるからといって、あなたが意思決定に必要なすべてのことに関して専門家になれるわけではありません。マネージャーを頼りにすることはできますが、彼らの心の中をのぞき込んで、彼らのアドバイスが公平で包括的であるかどうかを知ることはできません。

答えは 1 つ、チームです。経営コンサルタントのハワード・ガットマンは、著書「優れたビジネス チーム: 傑出したパフォーマンスを実現する秘訣(Wiley)」の中で、小グループをまとめ、メンバーが互いに結果に責任を持ち、推奨事項を最大限に活用するためのガイドラインを示しています。最終的な目標は、ガットマンが「水平組織」と呼ぶもので、主要な決定が複数のチームによって行われ、そのほとんどは特定の問題を解決したり質問に答えたりするために集まり、その後解散します。

「これはすべてスピード、物事を素早く進めることです」と彼は言います。「官僚主義、基本ルール、秘密のデコーダーリングを作ることではありません。チームを作るためだけにチームを作ることではありません。私はチームのジョニー・アップルシードにはなりたくないのです。」

ガットマン氏は長年にわたり企業と仕事をする中で、多くの幹部をチームベースの意思決定の支持者に育て上げてきた。そのうちの2人、ノバルティス・グローバルOTCのCEOラリー・オールガイヤー氏とマーズ・ドリンクスの社長グラント・リード氏は、同氏に同行してコンファレンス・ボードのニューヨーク事務所を訪れ、 TCBレビュー編集長マシュー・バッドマン氏と話をした。

リーダーシップの危機: チームはどこに関与するのか?

ハワード・ガットマン:リーダーシップはもはや一人の人間による統治ではありません。今日の組織はあまりにも複雑で広範囲にわたるため、「リーダー」がすべての決定を下すことはできません。だからといって、組織をコンセンサスで統治すべきだということではありません。それは機能不全です。なぜなら、すべての問題で全員の同意を得ることは事実上不可能だからです。効果的なリーダーは、スピードと質の高い結果の必要性と、チームのメンバーを関与させる必要性とのバランスを取ります。

グラント・リード:リーダーシップに関する私の考え方は、以前は私が決定を下し、全員が集まり、その日の任務を与え、全員が去っていくというものでした。今では、リーダーシップは私に関するものではなく、特定の分野における適切な専門知識を持つ適切なチームを編成し、そのチームから最高の成果を引き出すことだと認識しています。全員ほど賢い人はいません。

チームでは会議が増えるのでしょうか?

リード：不思議なことに、実際は費やす時間が減ったんです。

ラリー・オールガイヤー:明らかに減りました。

リード:もう出席する必要のない会議がたくさんあります。指揮統制型の人であれば、指揮統制のためにそこにいなければなりません。あなたがいなければ、重要な決定や提案は先に進みません。意思決定能力のあるチームがあれば、手放せるものがたくさんあります。

私がマースドリンクスを引き継いだとき、私たちは毎月、経営陣として世界規模で会議を開いていました。アメリカやヨーロッパ各地から飛行機で人が来て、非常に時間がかかりました。今では年に4回会議を開いています。チーム全員と月に1回電話で話す予定を立てて、全員が何をしているのかを明確にしてから、仕事に取り掛かります。

Allgaier:会議の数を減らして短くすれば、間違いなく高いパフォーマンスが得られます。なぜなら、参加者は責任感を持つからです。参加者は自分が何をすべきかを知っており、会議に出席したら、すぐに出て行きます。

ガットマン：しかし、ここはプレザントビルではないことを忘れないでください。全員がテーブルを囲んで座って物事について合意しているわけではありません。そういうやり方ではありません。私は今週の土曜日、自分のオフィスでコンサルタントの中核グループと、会社として対処しなければならないいくつかの論争の的となる問題について話し合いました。最終的に、その問題に対処するためにサブチームを割り当てましたが、私はそこにいません。これは、それがうまくいっていることを示しています。そうあるべきなのです。昔ながらのモデルでは、私はリーダーだから「ゲームに参加」しなければならないと人々は信じており、間違いなく私はそのサブチームの一員になっていたでしょう。

リーダーシップからチームダイナミクスへ

リード:マース スナックフード US の営業およびカスタマー ケア部門の責任者に就任したばかりの頃、企画会議に参加したのですが、参加者は 6 ～ 7 人だろうと思っていました。しかし、中に入ると 35 人はいました。「まあ、大きな会議ではあるけれど、少なくとも主要人物は全員集まっているので、決定できるだろう」と思いました。顧客は、パッケージ サイズを 4 オンスから 4.5 オンスに変更するなど、非常に小さなことについて尋ねたので、「それには答えて次に進もう」と思いました。35 人がこんなに素早く靴を見るのは見たことがありませんでした。サイズを誰が決めるのか、誰もはっきりとわかっていませんでした。

これがすべてです。「その件の担当者は誰ですか? ジョー、あなたです。いつお客様に連絡できますか?」 「そうですね、少し作業が必要です。マーケティング担当のフレッドの協力が必要です。2 日以内に連絡できます。3 人で会って、オフラインで設定します。」問題は解決され、私たちはただ座っているのではなく、先に進みます。

ゼロからチームを立ち上げる

Allgaier:こうしたチームを編成するときは、関与する人数を最小限に抑えるよう努めます。

ガットマン:これは理屈の上では理にかなっていますが、組織がインクルージョンを誇りにしている場合、貢献能力を会議出席の新しい基準にするのは、不快感や排他性を感じさせる可能性があります。つまり、組織にとっての価値は、コピーされたメッセージの数や出席を求められる会議の数に結びついているという人々の考えを変えようとしているのです。

そのため、ゼロから始める場合は、理想的には最高レベルのチームと協力して、その点を理解してもらう必要があります。そうすれば、下位レベルのチームでも推進力を得やすくなります。

Allgaier:より早く、より充実した運営方法だと感じる人が増え、移行もかなり早く進むと思います。より多くのことを成し遂げるには、この方法のほうが良いのです。そして、もしそこにたどり着けない選手がいたら、その選手はチーム モデルから自ら抜けます。時間の経過とともに、必然的に適切な選手が周囲に集まるようになります。

ガットマン：しかし、最初の課題は、人々がそれをテーブルの上に出す意思があるかどうかです。

組織チームとその課題

ガットマン:多くの場合、私たちは企業を訪問し、ブランド チームやカテゴリ チームを見て、チームに何人いるのかを尋ねます。すると、彼らは「うーん、よくわかりません。たぶん 25 人か 30 人でしょう」と答えます。そして、すぐに機能不全であることがわかります。彼らには基本ルールがなく、重要な人全員のことを考えたいと思っており、人々が疎外感を感じないようにしたいのです。

リード:私はマース社のグローバル経営チームの一員です。マース ドリンクスには私自身の経営チームがあり、私はそのリーダーを務めています。そして、その日の問題が何であるか、またその分野で私が特別な専門知識を持っているかどうかに応じて、私が所属するサブチームは複数あります。

Allgaier:私も同じです。私の上司は 3 つの事業部門のリーダーシップ チームを率いており、私もそのチームの一員です。さらに、さまざまな小さな協議会もあります。

チーム数が多すぎることのリスク

ガットマン:目標は、チームの数を最小限にすることです。一部のチームは組織の恒久的な一部であり、憲章に基づいてそのまま存続しなければならない独立したチームです。また、必要に応じて入れ替わるプロジェクト チームもあります。次から次へとチームを作る組織は機能不全に陥ります。人々は混乱に陥るでしょう。

リード:何もしないチームを作り続けることはできません。なぜなら、最初に起きることは、チームが集まって「さて、ここで何を達成しようとしているのか」を考えることです。そして、本当の目標がなければ、チーム メンバーはそれぞれ抜けたがるでしょう。これは自己管理のプロセスです。80 年代に私がヨーロッパで働いていた頃は、ベーグル クラブのようなチームがたくさんありました。みんなが集まって、楽しくおしゃべりしていました。

ガットマン：議題を探しているチーム。

リード:誰もが互いに親切で、誰かを非難するような人はいませんでした。誰かが意味不明なことを言ったら、賢明に指摘されました。今、特に私の組織では、違いは、人々が「私たちはここで何を達成しようとしているのか」と尋ねることです。そして、その質問に答えられないなら、そのチームには目的がない可能性が高いです。

Allgaier: Grant 氏に同感です。チームが必要ない場合は、すぐに消滅させるべきです。チームの存続期間は非常に限定的です。ワークストリームを設定し、メンバーが集まり、明確になり、それを完了すると、消滅します。

水平型組織の主な特徴

ガットマン:唯一異なるのは、組織化された完全なチーム、つまりリーダーシップ チームや個々の機能のトップ チームの場合です。そして、企業は組織化されたチームをできるだけ少なくする必要があります。それ以外の場合は、特定のニーズに基づいて、適切なプレーヤーを継続的に集め、彼らのアジェンダを決定し、結論に達し、先に進む必要があります。

リード:私にとって、それは組織構造の問題ではありません。精神的に水平であることが重要です。従来の管理構造を採用することもできますが、主要な事柄の大半は複数のプレーヤーと複数のチームに関係します。

ガットマン:会社を経営していて、トップに王様や女王様のように振舞う人が 1 人いると、組織は長続きしません。その人がいなくなると、組織は砂上の楼閣のように崩壊します。長期にわたって長続きする組織を作ろうとしているなら、唯一の現実的な選択肢は、高業績のチームを作り、意思決定を分散させることです。つまり、条件が適切で、基本ルールが整備され、プレーヤーが最大限の成果を出せるほど十分に成長しているという条件で、チームとそのメンバーに権力と権限を与えるのです。

チームでの意思決定

Guttman:日常的、一方的、技術的、または機能的な通話を処理する場合、チームは適切ではありません。マーケティング担当者が財務担当者から情報を得る必要はありません。通常、そこに付加価値はありません。

Allgaier:人々が専門知識を提供し、特定のものを持ち寄る環境を整える必要があります。レベルによって決まるべきではありません。

チーム内の階層の扱い

Allgaier:全員が同じレベルにならないように、混ぜ合わせています。チームに若いメンバーがいると、価値が増すこともあります。パフォーマンスの高いチームであれば、組織のどのレベルから来たかに関係なく、人々は価値を認識します。

ガットマン:人は本能的に階層的に考えることに疑問の余地はありません。新しい仕事を始めるとき、まず考えるのは「私は誰に報告するのだろう、そして自分には何が期待されているのだろう」ということです。ラリーが言ったように、さまざまなレベルの人をチームに入れるとき、チームのメンバーは価値を付加してくれる人であるべきです。そして現実には、ある問題について、はしごの上の人ほど現場の人ほど知識がないことがよくあります。ですから、従順であることの問題は、高業績チームとして働くという概念とはまったく相反するのです。

アルガイヤー氏： CEO が、より若く、より経験の浅い人物に付加価値を与えさせなければ、最終的にはリーダーの妨害になってしまいます。

フィードバックと説明責任の奨励

ガットマン:ある組織で、ある部門を引き継いだ人物と一緒に仕事をしたことがあります。彼はチームと頻繁にブレインストーミング セッションを開いていましたが、その際、彼はいつもマーカーを手に取り、フリップチャートに書き込みをしていました。人々が自分の意見を述べると、彼はいつもそれを上回っていました。彼は平等で、パフォーマンスの高いチーム ゲームをプレイしているという印象を与えようとしていましたが、それは彼のゲームでした。彼は王様のように動いていました。

リード:そしてもちろん、典型的には、マーカーを持っている同じ人が「フィードバックをください!」と言います。平等主義的に考えるのは自然ではないと思います。学校に通い、仕事をしながら成長していくと、環境を作る責任を持つリーダーが常に存在します。

私がマース ドリンクスを引き継いだとき、そこではより指揮統制的な雰囲気がありました。私は入社して、社員に「さて、どう思いますか？」と尋ねました。「素晴らしい、グラント、素晴らしい。」そして私自身も、自分がそれほど優秀ではないことは分かっています。上司に本当のフィードバックを本当に快適に伝えられる環境を作らなければなりません。

フィードバック主導の文化の創造

ガットマン：私が『Great Business Teams』のために行った調査では、多くのリーダーが、最も難しいことの一つは、受容的であること、脆弱であることだと述べています。

リード:一夜にして状況が好転するわけではありません。繰り返しになりますが、上司であればなおさら、フィードバックを与えたり受け取ったりするのは自然なことではありません。真実はあなたを自由にするが、そのプロセスはあなたを惨めにする、と私はよく言います。私は上司よりも部下と過ごす時間の方が長いので、誰が私をより良くしてくれるでしょうか? 部下です。

アルガイヤー:リーダーが改善し、学び、適応したいなら、的確なフィードバックを誘う方法を学びます。グラントが言ったように、上司よりも直属の部下やチームからの方がよいフィードバックが得られます。彼らはあなたのやり方を見ていますし、あなたは常に彼らと連絡を取り合っています。ですから、フィードバックを誘う必要があります。

フィードバックループの構築

アルガイヤー:私が人々に対して心がけていることは、自分があまりうまくできていないと思うことを積極的に彼らに提供することです。ですから、私はドイツにいる誰かに電話して、「聞いてください。私はまだあなたの市場の基礎を理解していないような気がします。あなたの市場にもっと頻繁に行くべきだと思います。どう思いますか?」と言います。こうすることで、彼は私に本当に期待していることを 3 つまたは 4 つ教えてくれるのです。

そうでなければ、上司にフィードバックを与えることに当然抵抗が生じます。フィードバックを可能にするには、特別な努力をしなければなりません。

リード:チーム環境で私が頻繁に接触する人たちは、意見を言うことに慣れています。先週、チームは私を特定の仕事から外そうとしましたが、それは本当に励みになりました。私たちは、私が自分の時間をどう使うべきか、また彼らが自分の時間をどう使うべきかについて話し合っていました。すべてはテーブルの上にあり、個人的な問題ではありませんでした。それが、私たちがより多くのことを、より早く成し遂げる方法です。「グラントは、ブランクを取れば、もっと効果を最大化できるだろう」と言うのは、個人的な問題ではありません。

ガットマン氏：議論がどのような方向に向かうかに関係なく、チームメンバーは懸念事項をテーブルに載せる必要があります。

Allgaier:少し汚れていても、それは良いことです。「この機能は機能していません。壊れています。どうしたらいいでしょうか。機能責任者が部屋にいるから、話し合いましょう。」必要なら、そこに行きます。それが、高いパフォーマンスに向かっているチームの兆候です。

意思決定と終了

リード:高性能な計画がなければ、それが普通だと思います。問題が本当に解決されることはありません。あるいは、解決したと思っても、墓の中から手が出るほど困るのです。

アルガイヤー:やり遂げればやり遂げるほど、やるべきことが増えていきます。ビジネスは複雑です。リストは常に長いです。それがビジネスの性質です。変化が速く、さまざまな問題を抱えています。それを愛さなければなりません。

ガットマン：残念ながら、クルーズコントロールに切り替えることはできません。

アルガイヤー：自動操縦には決して到達できません。

ガットマン：ニルヴァーナ。

アルガイヤー： 6 号か 7 号を読み終えて、あと 2 号しか残っていないのに、他に何もすることがなくなる、ということは絶対にありません。目標は何もすることがなくなることではありません。

ガットマン氏：株主価値を高めることが目的です。常により深いレベルにまで到達したいと考えます。決してこれで終わりではありません。