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トップビジネスチーム

2009年2月9日より

火星から直接学んだ教訓

組織の再編はキャンディ会社に甘い利益をもたらした。

コンサルタントのハワード・M・ガットマンは、著書『 Great Business Teams 』で、偉大さへの 5 つのステップについて論じています。第 1 段階には、組織を水平にし、チームを適切に調整するという 2 つの重要なタスクが含まれます。この抜粋では、世界最大のキャンディ会社である Mars Inc. の CEO であるポール・マイケルズ (Mars Inc. についてはあまり取り上げられていません) が、適切な調整への道筋について論じています。

組織という山を根本的に異なる水平方向に動かすことは、利益があるかどうかに関わらず、容易ではありません。変化への恐れと広範囲にわたるイニシアチブ疲労により、現状維持が非常に魅力的になります。

ポール・マイケルズが 2004 年にマース社の社長に就任したとき、彼は会社がより大きな成長と財務利益を達成する必要があることを知っていました。しかし、彼は市場における課題と同じくらい困難な社内組織上の課題に直面していました。マース社のトップチームはサイロ化しており、暗黙の課題に満ちていました。メンバーはチームとして働くことの利点を理解しておらず、自分の地域の成功のみに関心がありました。

多少の内紛はあったものの、大抵はお互いに干渉しませんでした。マイケルズは、ハイパフォーマンスの水平モデルこそが将来への最善策であると信じていました。組織全体に自分のビジョンを浸透させるために、彼はまずビジネス上の問題を中心に据えた変革のための「燃えるプラットフォーム」を作りました。そして、自分のビジョンをマースのコアバリューに巧みに結び付けました。

彼は次のように説明しています。「マースには 5 つの指針があり、その 1 つが効率性です。そして、高業績のチームは、圧倒的に最も効率的な運営方法です... このプロセスを使用することで、チームはすぐにリアルタイムで本物の会話を開始し、問題に対処し、回避しないようにします。影響はすぐにわかります。人々は積極的に取り組むか、または辞退するかです。どこに問題があるのか、誰がプレーヤーなのか、ビジネスの形を変えるために何をする必要があるのかが非常に明確になります。このモデルにより、これらの分野での進歩を数年も早めることができます。」

マイケルズは長年、水平的な組織設定の中で優れたビジネス チームを作り上げてきました。同僚たちは、彼が以前のマースでの役職でブランド チーム (スニッカーズ、M&Ms など) とアメリカ チームを高パフォーマンスの水平モデルに移行させたことをよく知っていました。彼はこれらのチームに進んでより多くの責任と権限を与えていたため、新しいチームは彼が会社の価値観を尊重し、確かな実績を残していることを知っていました。

マイケルズは過去の経験から、機能的思考と隠れたアジェンダは、業績の良くないチームによく見られる行動だと学んでいた。古い習慣や、現状維持主義への自然な傾向に対抗するには、「燃えるプラットフォーム」以上のものが必要だった。マイケルズの解決策は、チームを「調整」させることだった。これは、優れたビジネス チームへの変革プロセスに不可欠なステップである。

ここで、先見性のあるリーダーが、建築家のようなリーダーに進化します。アラインメントは、多くの負担を伴う流行語の 1 つです。一部の人にとって、アラインメントは機械的な世界を思い起こさせます。アラインメントとは、ステアリングが狂ったときに自動車の整備士が行うことです。しかし、アラインメントは、カイロプラクターが体のアラインメントを調整し、骨格系を再調整してバランスと統合を改善するときのように、生物のイメージも呼び起こします。チームと組織のアラインメントは、機械的な側面よりも、この用語の人間的な側面と関係があります。

組織が適切に調整されると、各部署が同期して動き、成果を達成します。組織の戦略から顧客まで、一直線に見通しが立てられます。その見通しに沿って、限られた人的資源、財務資源、資本資源が配分されるため、価値が迅速かつ一貫してコスト効率よく創出され、追加されます。

これにより、連携のとれた組織は熾烈な競争に勝ち、究極の高パフォーマンス組織となります。連携のとれたチームなしに連携のとれた組織は実現できません。組織がパフォーマンス レベルを上げるには、あらゆるレベルのすべてのチームが優れたチームでなければなりません。つまり、次の 5 つの主要領域で連携、つまり同期している必要があります。

1. ビジネス戦略

2. 戦略から生まれるビジネス成果

3. 個人レベル、事業部門レベル、機能レベルの役割と責任

4. 意思決定と紛争解決のためのプロトコルまたは基本ルール

5. ビジネス/人間関係と相互依存関係

調整プロセスは、高パフォーマンス チームの特徴である、パフォーマンスに基づいたリーダーとプレーヤーの関係を構築するための基礎です。チームの調整は、集団で深く考え、再評価する機会であり、リーダーとチームが高パフォーマンスの青写真を確立できるようにします。

マイケルズ氏の場合、彼のチームは、何を達成する必要があるか、誰が何の責任を負っているか、そして誰がどの決定を下す権限を持っているかについて、2日間集中的に白熱した議論を交わした。彼らは、情報の共有の怠り、やり遂げる能力の欠如、他人を無視すること、一方的な意思決定、陰口、言い逃れなど、許容できない対人関係の行動について互いに非難し合った。

マイケルズは、チームの他のメンバーと同じように扱われることを期待していることを明確にしました。彼は直接のフィードバックを望み、約束と結果に対する責任を負わされることを主張しました。2日間の終わりまでに、マイケルズのチームは素晴らしいチームへと成長し始めました。

John Wiley & Sons Inc. の許可を得てGreat Business Teamsより抜粋。© 2008 Howard M. Guttman

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