組織の結束を確保するために上級レベルの対立を管理するための戦略を習得します。
上級幹部が衝突するとき
デール・コーリーによるインタビュー
最もうまく運営されている組織でも、対立は発生します。しかも、それは管理職の最下層だけではありません。上級管理職間の意見の不一致がエスカレートし、多くの人が争いに巻き込まれ、業績が低下する可能性があります。トップマネージャーは、どのように介入するかだけでなく、いつ介入するかも知っておく必要があります。
ハワード・ガットマンは、ニュージャージー州レッジウッドに拠点を置く経営コンサルティング会社、ガットマン・デベロップメント・ストラテジーズ社の創設者兼代表者であり、組織開発、エグゼクティブコーチング、高業績チームの導入を専門としています。1989 年以来、彼の会社は大手国際企業の上級リーダーと協力してきました。
情勢
Q:最近、リーダーシップのトレーニング、チームビルディング、エンパワーメントに多くの注目が集まっているのに、なぜ紛争管理が依然として重要な問題となっているのでしょうか?
ガットマン:率直に言って、対立はアダムとイブの時代から存在してきました。しかし、現代の企業は、崩壊しつつある階層構造、世界的な広がり、非同期的な仕事のパターン、そして弱肉強食の競争のプレッシャーにより、対立の温床となっています。
組織構造がどのように変化したか考えてみてください。ドイツの社会学者マックス・ウェーバーから受け継がれた古いビジネスモデルは、高度に機能化され、指揮統制に基づいて構築されていました。組織の各階層は直属の上司に報告し、命令は上から同じように伝達されました。チェーン内での自分の役割は簡単に理解でき、権力は形式と構造に従いました。対立が表面化することはめったにありませんでした。
もし企業が今日このように機能するとしたら、タールピットに棲む恐竜と同じような生存の可能性しかないでしょう。現代の水平的なビジネス組織には、伝統的な役割を担う幹部の最小限のスタッフがトップにいます。他のほぼ全員が、3 層または 4 層のマネジメント層で、複数の専門分野にまたがるグローバル チームで協力して働いています。この構造により、組織はより機敏になり、市場の変化に適応しやすくなりますが、幹部は、監督どころか知らない人々に対して権力を行使するのではなく、影響力を行使しようとすることがよくあります。これは旧世界からの飛躍的な変化であり、紛争の火種となっています。
三角測量の罠
Q:対立を管理して組織を刺激しないようにすることは可能でしょうか?ガットマン:人々が集まると、それぞれが個別のニーズを抱えて対立は避けられません。対立を抑えることは非現実的で逆効果です。対立を適切に管理すれば、対立はプラスの力になります。チャールズ・アトラスの「動的緊張」、つまり筋肉同士をぶつけ合って強さを増すことを考えてみてください。同様に、対立をうまく管理する幹部は、競合するエネルギーをまとめ上げてプラスの結果を達成します。
プロトコルの重要性
Q:紛争の管理においてプロトコルはどのような役割を果たすのでしょうか?
ガットマン:プロトコルとは、議論や意思決定を体系化する交戦規則です。これがなければ、困難な問題への取り組みは大混乱に陥る可能性があります。たとえば、プロトコルの 1 つは「三角関係を作らない」です。これは、個人が第三者を意見の相違に巻き込むのを防ぎ、直接的な解決を促します。もう 1 つの重要なプロトコルは「不在時に非難しない」です。これは、その人が出席していない限り、誰かに関する問題について議論しないことを意味します。
チームの進化
Q:チームは高いパフォーマンスに到達する前に段階的に進化していくのでしょうか?
ガットマン:はい、チームは通常、次の 4 つの段階を経て進みます。
テスト:対立は隠されており、サイド ディールは一般的です。
内紛:責任のなすり合いや問題の解決不足という形で対立が表面化します。
組織化:チームは共通の目標を設定し、役割を定義し、プロトコルを確立します。
高いパフォーマンス:チームは対立管理を採用し、ビジネスの成功に重点を置き、説明責任を促進します。
サイバー紛争
Q:電子メールなどの電子通信は、紛争管理にどのような影響を与えますか?ガットマン:電子メールは諸刃の剣です。迅速で効率的ですが、誤解や感情的な反応も生じやすいです。ボディランゲージやトーンの文脈がなければ、電子メールは紛争をエスカレートさせる可能性があります。幹部は、電子メールの内容と根底にあるトーンを慎重に検討する必要があります。疑問がある場合は、電話をかけるか、直接会って話す方が効果的であることが多いです。
リーダーシップの責任
Q:紛争を管理するトップリーダーに何かアドバイスはありますか?
ガットマン:リーダーは効果的な紛争管理のモデルを示して雰囲気を作らなければなりません。重要な実践例をいくつか挙げます。
率直に話しましょう: 問題を議論のテーブルの上に載せましょう。
受容的になる: 意見の相違を美徳として奨励します。
非人格化: エゴを抑制します。
意思決定ルールを明確にする。
三角測量を禁止する。
理解するために聞いてください。
チームメンバーに責任を持たせます。
ハワード・ガットマンは、AMACOM から出版される著書「When Goliaths Clash」を執筆中です。連絡先はhmguttman@guttmandev.comです。
MWorld 2002年春号に掲載 | アメリカ経営協会