Eleve a liderança superando comportamentos egocêntricos para alcançar o alinhamento horizontal.
Você está preso no chão do ego?
Por: Howard M. Guttman
Excelência em Liderança
04 de maio de 2012
Existem algumas pessoas que são patologicamente egocêntricas. Não importa o que você faça, elas sempre terão uma necessidade excessiva de estar no controle, de se impor às custas dos outros e de ser o centro das atenções. Por exemplo, trabalhei recentemente com o presidente de uma empresa de serviços financeiros que sempre tinha que estar no centro das atenções. Os membros de sua equipe eram altamente competentes e experientes, mas ele se recusava a aceitar seus conselhos ou ouvir seus pontos de vista. Pior ainda, ele frequentemente assumia o crédito por suas realizações ou os repreendia na frente dos clientes quando ousavam discordar dele. Não surpreendentemente, seu comportamento narcisista começou a irritar os clientes, que um por um começaram a se mudar para outras empresas.
Ego — o termo em si evoca tanto condenação quanto elogio. O dicionário o define como um “senso exagerado de autoimportância, presunção” e “orgulho apropriado de si mesmo, autoestima”. É útil pensar no senso de si mesmo, ou ego, em um continuum: em um extremo estão os indivíduos cuja baixa autoestima os impede de se afirmar, expressar seu ponto de vista e tomar decisões. Com pouca ou nenhuma confiança em sua capacidade de fazer a coisa certa, eles evitam fazer qualquer coisa. No outro extremo estão aqueles que pensam tão bem de si mesmos e de seu julgamento que não veem necessidade de envolver os outros em sua tomada de decisão ou planejamento. Eles agem — e direcionam os outros a agir — sem nunca pedir informações adicionais.
Líderes de alto desempenho caem diretamente no centro do continuum do ego: eles têm confiança em sua própria capacidade, mas reconhecem o fato de que outros também podem fazer contribuições valiosas. Eles não têm problemas em compartilhar autoridade e empoderar outros para tomar decisões. Eles sabem que podem escolher abrir mão do controle e, se necessário, recuperá-lo. Eles vêm de um lugar de força e convicção. Líderes egocêntricos, por outro lado, vêm de um lugar de medo: o medo de perder o controle e nunca mais recuperá-lo.
Líderes conscientes e evoluídos reconhecem que trabalhar horizontalmente é a melhor maneira de aumentar a probabilidade de serem bem-sucedidos. Eles têm a inteligência emocional para entender a importância de alistar em vez de direcionar aqueles que lideram.
Infelizmente, alguns líderes que pontuam alto em testes de QI falhariam miseravelmente se você medisse sua inteligência emocional. Eles são tão egocêntricos e tão preocupados com sua própria imagem que não conseguem ver como seu comportamento egocêntrico limita os resultados que eles são capazes de alcançar por meio dos outros.
No meu trabalho de coaching e alinhamento com executivos seniores, uma das minhas funções é aumentar a consciência de líderes cujo “elevador está preso no andar do ego”, impedindo que eles e sua equipe ascendam a um nível mais alto de desempenho. No entanto, não sou psicólogo; meu trabalho é ajudar meus clientes a se conscientizarem de como o ego deles está atrapalhando, não do porquê.
Curiosamente, nunca treinei um executivo que dissesse: "Tenho um problema de ego". A maioria dos executivos que se enquadram nessa categoria está ciente de que não se sente bem onde está, que tem dificuldade em abrir mão do controle e delegar, que é difícil para eles reconhecer as contribuições dos outros. Mas eles não fizeram a conexão entre seu ego doentio e seu desempenho insatisfatório. Fazê-los ver isso começa com a identificação dos comportamentos que estão impedindo o desempenho e, em seguida, sondar por que eles estão se envolvendo nesses comportamentos. Eles estão conscientes de que os estão escolhendo? Qual é o preço que estão pagando? Só quando se tornam totalmente conscientes do "balanço patrimonial" — os benefícios versus os custos de satisfazer seu ego — é que eles podem começar a fazer mudanças.
O objetivo final: um líder que deseja que sua equipe seja composta não por seguidores, mas por outros líderes.
A diferença entre um verdadeiro líder de alto desempenho e um que é movido pelo ego ficou bem aparente para mim recentemente, quando ouvi sobre a maneira como várias equipes em uma de nossas organizações clientes fizeram apresentações para seu Conselho. Um líder de equipe, que não havia adotado o modelo de equipe de alto desempenho, apresentou o plano de seu grupo para o próximo ano. Ele fez um show solo: tomando a palavra, apresentando o plano e respondendo a perguntas. Foi uma performance deslumbrante, mas deixou o Conselho se perguntando como qualquer equipe poderia suportar os ataques de um ego tão sobrecarregado.
Outro líder, cuja equipe havia passado por um alinhamento e estava operando horizontalmente, dividiu o palco. Cada jogador apresentou a parte do plano que se relacionava com sua função e, como especialista no assunto, forneceu respostas detalhadas a perguntas que o líder não estava nem de longe tão bem preparado para responder. E eles receberam ótimas avaliações do Conselho.
Um líder ficou preso no chão do ego. O outro passou direto por ele.
Pense na sua própria liderança: como seria sua jornada?