Maximize o desempenho da equipe aproveitando o poder dos relacionamentos e da colaboração.
Vantagem Executiva
Informações e habilidades que você precisa para progredir
Nesta edição...
Os relacionamentos podem transformar o desempenho da equipe
Habilidades essenciais para os membros da equipe
A dinâmica das equipes de alto desempenho
Os líderes devem inspirar confiança
Lidando com problemas dentro de uma equipe
Os desafios e vantagens de uma equipe virtual
A Equipe Ideal
Aproveite a dinâmica da equipe
Os relacionamentos podem transformar o desempenho da equipe
Cada equipe é tão forte quanto seus relacionamentos mais fracos, Diana McClain Smith aponta em Divide or Conquer . O quão bem e quão rápido uma equipe toma decisões, inspira inovação, aborda problemas de desempenho ou aprende com erros depende da força dos relacionamentos dentro dessa equipe. Alguns relacionamentos dão às equipes a coragem de enfrentar verdades difíceis e fazer mudanças ousadas. O desempenho de uma equipe — até mesmo o de uma empresa — depende da qualidade de seus relacionamentos mais importantes.
Pesquisas mostram duas coisas: primeiro, que os relacionamentos têm uma estrutura informal que pode ser mapeada e alterada; e segundo, que os relacionamentos podem ser a alavanca mais subutilizada para transformar o desempenho de equipes e organizações.
Isso é especialmente verdadeiro para relacionamentos que operam ao longo de linhas de falhas organizacionais — interfaces onde a coordenação é tão essencial quanto difícil. Em cada interface, os interesses colidem e os conflitos irrompem. Se as pessoas podem colocar esses conflitos para funcionar de modo que criem valor em vez de destruí-lo depende da natureza e da qualidade de seus relacionamentos.
É possível construir relacionamentos que sejam flexíveis e fortes o suficiente para sustentar um desempenho excelente em equipes, tanto ao longo do tempo quanto sob pressão.
Todos os relacionamentos se desenvolvem em níveis formais e informais. Em um nível formal, as pessoas definem e redefinem seus papéis formais, incluindo responsabilidades, direitos de decisão e recompensas. Em um nível informal, as pessoas definem e redefinem seus papéis informais: as responsabilidades emocionais que assumirão e atribuirão, os direitos interpessoais que reivindicarão e renunciarão, e as recompensas psicológicas que desejarão dar e receber.
Todos os relacionamentos se desenvolvem ao longo de uma série de estágios, conforme as pessoas se adaptam umas às outras e às circunstâncias ao redor delas. Quando as pessoas se concentram em relacionamentos, elas assumem responsabilidade não apenas por si mesmas, mas também pelos relacionamentos que criam juntas e pelo impacto que esses relacionamentos têm em sua empresa.
Habilidades essenciais para os membros da equipe
Em Great Business Teams , Howard M. Guttman detalha as habilidades que os grandes membros de equipe precisam. Quando as necessidades de outra pessoa são urgentes, você precisa de habilidades de escuta ativa: a capacidade de esclarecer, entender e reconhecer o ponto de vista do outro. Quando suas necessidades são urgentes, você precisa de habilidades de afirmação: a capacidade de expor seu caso de uma posição de força em vez de ser passivo ou atropelar os outros. Quando as necessidades de ambas as pessoas são urgentes, você precisa de habilidades de gerenciamento de conflitos: a capacidade de gerenciar as percepções de cada parte para neutralizar as emoções, criar um entendimento comum dos problemas reais em questão e trabalhar em direção a uma solução colaborativa na qual todos "ganhem".
Habilidades de escuta:
Não focar naqueles que se apresentam com uma preocupação pode machucar egos, mas adicionamos insulto à injúria ao interromper continuamente. Em nosso desejo de ajudar alguém — ou encurtar a conversa — podemos entrar muito rapidamente com nossa própria opinião. Recuar é outra resposta mortal. Posição corporal, expressão facial e gestos como balançar a cabeça e movimentos das mãos fornecem pistas de que você está sintonizado — ou desligado. Respostas do tipo "Diga mais" são frases que encorajam o falante a lhe contar mais sobre suas ideias e sentimentos.
Habilidades de Asserção:
Existem quatro habilidades que permitem que as pessoas avancem em direção ao ponto médio da afirmação:
Persistência. Isso funciona melhor com vendedores, buscadores de contribuições, telemarketing — pessoas com quem você não está tentando cultivar relacionamentos duradouros.
Desviando-se. Quando você desvia, você reconhece que a outra pessoa pode ter um bom ponto.
Straight Talk. Coloque sua declaração no seguinte formato: “Eu quero/preciso de ____ porque ____.”
A resposta 'eu' de três partes. Quando você transmite a mensagem, ela é mais eficaz se você usar a seguinte fórmula: “Quando você ____, eu me sinto ____ porque ____.”
Habilidades de gerenciamento de conflitos:
Em cada situação de conflito, há quatro opções disponíveis:
Banque a vítima: não diga nada, aja com impotência e reclame.
Sair: Afaste-se fisicamente do envolvimento.
Mude a si mesmo: saia da sua posição e mude para a visão da outra parte; “deixe para lá”.
Confrontar: Aborde a questão de forma aberta, franca e objetiva; comunique-se com a outra parte.
Use uma estratégia geral — a abordagem dos quatro Cs — para o confronto:
Conecte-se: estabeleça um relacionamento com a outra parte abordando a questão entre vocês de forma aberta e franca e se afirmando.
Esclarecer: Procure entender ouvindo ativamente e explorando todos os pontos de vista.
Confirme: Chegue a um acordo mútuo sobre o que cada parte deseja e precisa e estabeleça sua disposição de colaborar.
Contrato: negociar acordos para interação futura.
Uma das marcas registradas de uma ótima equipe de negócios, diz Guttman, é a disposição dos membros da equipe de assumir a responsabilidade pelo sucesso de seus colegas. Isso pode assumir muitas formas, desde questionamentos difíceis até o fornecimento de recursos e coaching.
Embora os líderes sejam os principais responsáveis por decidir sobre a treinabilidade de seus jogadores, cada membro da equipe tem a obrigação de virar o jogo perguntando: "Estou preparado para a tarefa de me reinventar continuamente para atender a padrões de desempenho cada vez mais exigentes?"
A dinâmica das equipes de alto desempenho
Contribuído por Howard M. Guttman
A dinâmica de equipe pode acelerar uma equipe de negócios para alto desempenho ou levá-la para um precipício. Não importa quais objetivos você defina, processos que você coloque em prática ou medidas que você tente atingir, o quão bem sua equipe se desempenha depende de como seus membros interagem uns com os outros.
Depois de quase 25 anos ajudando organizações a criar equipes horizontais de alto desempenho, identifiquei sete características que são comuns às interações de membros de equipes de alto desempenho:
Clareza. Jogadores de alto desempenho exigem clareza. Eles questionam uns aos outros de perto quando um problema está em discussão.
“Você pode esclarecer isso?”
“O que você quer dizer com isso?”
“Você pode nos dar um exemplo?”
“Qual é a consequência que você vê?”
Você ouve essas e outras perguntas esclarecedoras — e muitas delas.
Autenticidade. Jogadores de equipe de alto desempenho evitam o jogo. Você raramente ouve membros da equipe fazendo "perguntas impostoras" — aquelas projetadas para abrir buracos com o objetivo de expor o calcanhar de Aquiles de um colega — ou fazendo declarações não relevantes apenas para ouvir sua própria voz. Discussão de alto desempenho é conversa franca. Se houver uma preocupação ou desacordo, ele é colocado na mesa, não escondido sob ela.
Precisão. Em uma equipe de alto desempenho, a conversa é tendenciosa em relação a fatos, dados e comportamento observável. Você frequentemente ouvirá:
“É minha opinião que…” — significando que o orador quer que os ouvintes saibam que ele ou ela está prestes a entrar em uma zona sem fatos.
“Em que você baseia seu julgamento?” — pedindo apoio factual.
Se um problema estiver sendo discutido, a primeira coisa a fazer é obter os fatos:
Qual é o problema especificamente?
Onde e quando isso está ocorrendo?
Quem e quanto está envolvido?
Eficiência. Há pouca enrolação e preliminares verbais entre os de alto desempenho. Em vez de longos preâmbulos, você provavelmente ouvirá:
“John, estou preocupado com seu comportamento e precisamos conversar.”
Em vez de dar desculpas, a conversa é mais sobre aceitar a responsabilidade e buscar soluções.
Pontualidade. Há um recurso just-in-time para interação de alto desempenho.
“Vamos colocar os fatos — todos eles — na mesa, agora.”
Uma das perguntas que você ouvirá é:
“Até quando?”
Há também muita linguagem “Se…então”, frequentemente relacionada ao ambiente de alto desempenho sem silos:
“Se o Marketing executar seu plano até junho, as Vendas terão bastante tempo para gerar negócios.”
Abertura. Conversas de alto desempenho “vão para lá”. Se um membro da equipe — ou o líder — estiver com desempenho abaixo do esperado, ou se uma função for problemática, os colegas da equipe “vão para lá”. Cabeças de elefante — aquelas questões delicadas que a maioria das equipes finge que não existem — são uma espécie em extinção em equipes de alto desempenho.
Despersonalização. É verdade que os membros de equipes de alto desempenho “vão lá”, mas quando se confrontam, eles não “vão para o lado pessoal”. Nem se ouve muita atitude defensiva. Em vez disso, você ouve frequentemente membros de equipes de alto desempenho lembrando uns aos outros diante de críticas que:
“É um 'caso de negócios'.”
Em outras palavras, vamos tratar a discussão objetivamente.
Faça dessas sete características a base da dinâmica da sua equipe e você evitará o precipício no caminho para o alto desempenho.
Os líderes devem inspirar confiança
Quando os líderes acreditam em outras pessoas, a confiança cresce, e vencer se torna mais atingível. Quando as pessoas têm confiança umas nas outras, elas estão dispostas a liderar e serem lideradas pela equipe, de acordo com Rosabeth Moss Kanter em Confidence .
Todo líder deve promover os três pilares da confiança:
Responsabilidade. Os líderes devem promover a conversa franca, comunicar expectativas claramente e tornar as informações transparentes e acessíveis.
Conexão. Os líderes devem promover a colaboração estruturando conversas colaborativas, reforçando o respeito e a inclusão e definindo metas conjuntas e definições de sucesso.
Ferramentas e Recompensas. Os líderes devem desenvolver ferramentas, canais, recompensas e permissões para que as pessoas tomem iniciativa. Eles devem abrir canais para novas ideias, tratar as pessoas como especialistas em seu próprio trabalho e encorajar pequenas vitórias e inovações de base. Os líderes conectam as pessoas às tarefas, aos membros da equipe e ao mundo exterior.
Pessoas que acreditam em si mesmas tendem a se esforçar mais e por mais tempo, aumentando suas chances de sucesso. Elas acreditam que seus esforços valerão a pena no futuro. Essas expectativas se traduzem em um investimento de recursos que melhoram o desempenho em um miniciclo virtuoso. Líderes olham mais de perto, investem mais tempo e dão aos vencedores o benefício da dúvida.
Lidando com problemas dentro de uma equipe
Certamente seria muito mais fácil se pudéssemos liderar equipes como se fossem algum tipo de máquina lógica e previsível. Infelizmente, não é assim que as coisas funcionam, como Robert W. Barner aponta em Team Troubleshooter . As equipes são compostas de pessoas — pessoas imprevisíveis, contraditórias e, às vezes, não cooperativas.
As pressões para ter sucesso no ambiente de equipe são muitas e vêm de fora da equipe (na forma de prazos, padrões de produtividade, etc.) e também de dentro (na forma de esgotamento ou da simples incapacidade de criar uma abordagem comum para uma tarefa ou projeto).
A questão que você deve considerar não é se os membros da sua equipe às vezes se encontram enredados em conflitos; às vezes, todas as equipes vivenciam conflitos internos. A verdadeira questão é se esses conflitos são tão penetrantes e prejudiciais que podem representar um sério obstáculo ao sucesso de longo prazo da sua equipe.
Como líder de equipe, você não deve se permitir pensar que o fardo de resolver conflitos recai somente sobre seus ombros. Ao fazer isso, você está se colocando em uma posição paternalista e paternal que encoraja os membros de sua equipe a abdicar da responsabilidade pessoal de resolver conflitos e nega a eles a chance de desenvolver as habilidades necessárias para fazer o contrário.
Os desafios e vantagens de uma equipe virtual
Um trecho de uma entrevista da Executive Insights com Carole Borden, fundadora e CEO da CB Transportation, Inc.
Histórico: A CB Transportation tem sido administrada virtualmente desde que foi iniciada em 2006. A empresa foi lançada com três funcionários. Ela passou de uma start-up para uma empresa de US$ 10 milhões em 2010, quando tinha apenas oito funcionários. Na entrevista (maio de 2011), havia 13 funcionários. Ter o talento certo na posição certa e alinhamento de equipe foram essenciais para o sucesso da empresa, diz Borden.
Soundview: Conte-nos um pouco sobre a CB Transportation: quem você é e o que faz.
Borden: A CB Transportation fornece serviços de transporte e logística para fabricantes e varejistas da Fortune 500 em toda a América do Norte. Trabalhamos predominantemente no espaço de caminhões completos e distribuição, trabalhando com armazéns e transportadoras e ferrovias em todo o país.
Soundview: Como você aborda os desafios óbvios de uma equipe virtual?
Borden: Acho muito importante que haja um alinhamento tremendo e um entendimento de qual é o objetivo geral da empresa e qual é a posição de cada colega de equipe dentro dessa estrutura. É fácil se perder se você não tiver essa conectividade.
E uma das coisas que descobrimos logo no início, e um dos benefícios para nós de correr virtualmente, é que isso manteve nossa sobrecarga baixa e nos permitiu investir em TI e tecnologia, o que mantém a empresa unida. Então, fazemos algumas coisas: temos reuniões de grupo algumas vezes por semana e reuniões individuais com a equipe, então tudo isso mantém a gangue coesa.
Soundview: Quais habilidades específicas você descobriu que um líder precisa para motivar uma equipe virtual e estabelecer conectividade?
Borden: Primeiro de tudo, acho que você precisa fazer contratações muito, muito boas desde o começo. Você realmente precisa trazer pessoas que tenham um bom conjunto de habilidades, em quem você possa confiar, que tenham integridade, que se alinhem com os valores da sua empresa.
Acho que, como líder, é muito, muito importante ser transparente em suas tomadas de decisão e em seu estilo, porque as pessoas precisam saber o que você está fazendo. Então, você realmente precisa expor isso e não tentar esconder nada.
E seja o mais colaborativo possível no processo de tomada de decisão com os membros da equipe que são afetados pela decisão.
Soundview: Como você imagina a evolução das equipes nos próximos anos?
Borden: Acho que a composição básica de um time continuará sendo a composição de um time. Você tem jogadores ou grupos de pessoas que precisam confiar e depender uns dos outros. E então, seja um time de beisebol, uma unidade militar ou uma empresa virtual, todos nós precisamos depender uns dos outros.
Uma das coisas que mudou é o fato de que a tecnologia se tornou tão importante e essa capacidade de manter todos conectados e construir essa estrutura de proximidade mesmo quando muitos, muitos quilômetros separam uns dos outros. Acho que daqui para frente, você só verá grandes avanços na tecnologia que tornarão isso ainda mais uniforme, e acho que você verá as equipes se espalhando mais globalmente com o passar do tempo.
A Equipe Ideal
No livro recente de John C. Maxwell, The 5 Levels of Leadership , uma seção fala sobre desenvolver pessoas em uma equipe. Maxwell oferece esta perspectiva:
“Os membros da equipe devem complementar uns aos outros — os líderes da equipe devem fazer isso acontecer. De acordo com Maxwell, 'o autor Stephen Covey afirmou: "O trabalho de um líder é construir uma equipe complementar, onde cada força se torna eficaz e cada fraqueza se torna irrelevante." Esse é o ideal que todo líder deve almejar — pessoas trabalhando juntas, cada uma trazendo seus pontos fortes para tornar a equipe melhor e compensando as fraquezas uns dos outros.'
Como isso acontece? Primeiro, você deve conhecer os pontos fortes e fracos de cada jogador.”
Resumo do Executive Edge
Identifique questões e áreas dentro dos objetivos e projetos da sua equipe onde é mais provável que ocorram problemas e convide sua equipe para discutir maneiras de abordá-los.
Quando surgirem conflitos, faça um esforço para contê-los antes que eles se espalhem além do seu controle: lembrando os membros da equipe sobre as diretrizes que eles desenvolveram; reunindo-se com os membros da equipe envolvidos em conflitos para garantir que eles estejam tentando resolver o problema; e alertando os membros da equipe contra e-mails e mensagens de voz incendiários.
Cada vez que sua equipe chegar a um acordo sobre um ponto, resuma-o verbalmente. É fácil para os membros da equipe, no calor da discussão, esquecerem os pontos nos quais já concordaram.
Ao facilitar um conflito, pare periodicamente para determinar como os membros da equipe acham que a resolução está progredindo e se eles sentem que suas opiniões estão sendo ouvidas.