Eleve sua estratégia de comunicação para inspirar, alinhar e ter sucesso.
COMUNICANDO-SE EFICAZMENTE
POR HOWARD M. GUTTMAN
A organização moderna é uma entidade complexa, dinâmica e altamente diversificada, impulsionada pelos resultados financeiros e de vendas.
Essas características tornam a comunicação eficaz para cima, para baixo, através e fora da organização um negócio complicado. A maneira como uma organização é constituída — sua estrutura, cultura e processos — afeta o quão bem ela entrega mensagens a todos os seus stakeholders. Embora muitos executivos neguem, mesmo hoje a maioria das empresas é administrada como hierarquias de cima para baixo. Como o conteúdo tende a seguir o contexto, os padrões de comunicação seguem o exemplo.
Tomemos, por exemplo, empresas do setor de saúde. Como Stephanie Neuvirth, Diretora de Recursos Humanos e Diversidade da City of Hope, sediada na Califórnia, pode testemunhar, essas empresas tradicionalmente têm sido administradas hierarquicamente, em detrimento da transparência e do diálogo aberto. “Na abordagem hierárquica, a comunicação é muito cautelosa e caracterizada por respostas just-in-time. Se você perguntar, obterá informações, mas elas não são oferecidas voluntariamente. Os líderes seniores estavam informando os outros em vez de discutir questões em reuniões. Muitas vezes, as discussões e conversas reais estavam sendo realizadas fora da sala de reunião”, diz ela.
“Na abordagem hierárquica, a comunicação é muito reservada e caracterizada por respostas pontuais.” —Stephanie Neuvirth, City of Hope
Assim como na organização mais ampla, todos na função de RH da Neuvirth eram muito educados, mas questões difíceis tendiam a ser evitadas. Feedback significativo era raro; pouca discussão ocorria; nenhuma regra básica para tempo de resposta era definida; e em apresentações importantes, as pessoas não faziam perguntas, mesmo para clareza, por medo de serem vistas como não solidárias.
A dinâmica mutável da comunicação
Mas os tempos — e as organizações — estão mudando. Pense nos fatores que atualmente impactam as organizações: colaboração, empoderamento, inovação, tecnologia, padrões de trabalho assíncronos, proliferação de equipes, agilidade, velocidade e competição global acirrada.
Mal arranhamos a superfície, mas você pode entender por que a pura necessidade está fazendo com que a antiga ordem hierárquica de cima para baixo desmorone e um novo modelo horizontal de alto desempenho surja. Este último é uma maneira superior de explorar a sabedoria coletiva de uma organização em todos os níveis, distribuir a tomada de decisões, trabalhar em equipes, acelerar a resolução de problemas e se comunicar de forma transparente entre funções e unidades de negócios.
ALINHAMENTO E COMUNICAÇÃO DA EQUIPE
Quando Bob Gamgort se tornou CEO da Pinnacle Foods, que possui marcas icônicas como Birds Eye, Duncan Hines e Log Cabin, ele imediatamente se propôs a criar uma organização horizontal de alto desempenho. Depois de obter o layout do terreno por meio de entrevistas individuais intensivas com seus subordinados diretos, ele decidiu começar mudando a dinâmica de sua equipe principal.
“Se você quer começar a ver comportamentos de alto desempenho, a equipe precisa passar por um alinhamento…” —Bob Gamgort, Pinnacle Foods Inc.
O processo de alinhamento é uma maneira de as equipes darem uma olhada introspectiva e rigorosa em como se comportam e desempenham e então começarem a operar como entidades horizontais de alto desempenho. Para fazer essa transição, elas devem obter acordo e comprometimento em cinco áreas principais: estratégia, entregas comerciais, papéis e responsabilidades, protocolos para tomada de decisão e comunicação e relacionamentos comerciais.
Deixando de lado os resultados comerciais rígidos, o processo promove a responsabilização além do sucesso de funções individuais e abre a comunicação em toda a organização. Essas mudanças levam a uma maneira diferente de se comunicar. Como diz Gamgort, “Você deve começar imediatamente a encontrar maneiras de viver suas palavras. Se alguém está falando e outra pessoa está revirando os olhos, você tem que dizer: 'Claramente, você não concorda; este é o ambiente em que você precisa falar sobre isso.'”
Na Pinnacle Foods, o processo de alinhamento foi além dos membros da equipe de liderança sênior para incluir seus subordinados diretos, um grupo de cerca de 50 executivos. O processo levou a uma maior franqueza na comunicação entre os níveis. Como Regina Lind, Diretora Sênior de Desenvolvimento Organizacional e Gestão de Talentos da Pinnacle, aponta, essa franqueza se resumiu a três elementos principais: atacar os problemas e respeitar a pessoa; falar porque é importante obter todos os pontos de vista sobre um problema; e entregar proativamente boas e más notícias.
“Aprendemos a falar sobre a importância de identificar problemas — bons e ruins…” —Regina Lind, Pinnacle Foods Inc.
Agora a comunicação é mais fluida e honesta, sem o barulho habitual. “Aprendemos a falar sobre a importância de identificar problemas — bons e ruins”, comenta Lind, “e a fazer isso cedo e frequentemente, trazendo as coisas à tona sem repercussões ou consequências negativas para más notícias.”
PROTOCOLOS DE COMUNICAÇÃO
Uma das características distintivas da comunicação em um ambiente horizontal de alto desempenho é a adesão às regras básicas, ou protocolos, que orientam a tomada de decisões e a comunicação.
Um protocolo comum em ambientes de alto desempenho lida com a questão mortal da triangulação, na qual as pessoas levam um problema a um “salvador” terceirizado para resolução. É uma tentativa equivocada de evitar responsabilidade usando um substituto.
Considere a Henkels & McCoy, uma construtora bilionária de infraestrutura para empresas de serviços públicos e grandes oleodutos para empresas de petróleo e gás. A empresa é uma empresa familiar, um ambiente repleto de possibilidades de triangulação.
“Quando alguém vem até nós com uma reclamação sobre outra pessoa, dizemos: 'Pare! Você tem 48 horas para falar com essa pessoa e resolver o problema. Ou resolva o problema — ou deixe para lá.'” —T. Roderick Henkels, Henkels & McCoy
PROTOCOLOS DE COMUNICAÇÃO
Para evitar a divisão que a triangulação pode causar, Henkels e sua equipe proibiram a prática e colocaram em prática um protocolo para preveni-la. Ele diz: "Quando alguém vem até um de nós com uma reclamação sobre outra pessoa, dizemos: 'Pare! Você tem 48 horas para falar com essa pessoa e resolver o problema. Resolva o problema — ou deixe para lá.'"
E-mails e outras formas de comunicação eletrônica, com sua natureza impessoal e propensão a respostas apressadas, são solo fértil para falhas de comunicação e conflitos. Neuvirth, da City of Hope, e sua equipe de RH implementaram uma série de protocolos para neutralizar esse efeito.
Por exemplo:
As linhas de assunto do e-mail devem transmitir a intenção da mensagem: “Urgente”, “Ação necessária” ou “Somente informações”.
As respostas são esperadas apenas daqueles para quem a mensagem foi enviada e não daqueles que foram apenas copiados.
Se um problema não for resolvido após três trocas de e-mail , é hora de usar métodos tradicionais, como o telefone ou uma reunião presencial.
Esses e outros protocolos não relacionados a e-mail ajudaram a evitar guerras de e-mail.
Dentro das organizações, as reuniões de equipe são o marco zero para erros de comunicação. Antes de passar pelo processo de alinhamento para sua equipe de RH, Neuvirth era dona das reuniões de equipe. Ela definia a pauta e fornecia atualizações sobre os projetos. Então, os membros da equipe entravam na conversa. Não havia muito diálogo de ida e volta. Agora, a dinâmica centrada no líder está invertida.
Diz Neuvirth, “Nós co-criamos uma lista de tópicos e questões, e a pessoa que é dona do tópico vai primeiro para fornecer uma atualização. Então eu construo sobre o que foi compartilhado. Todos nós somos donos da reunião e dos resultados.”
Nas sessões de alinhamento na Pinnacle Foods, as equipes sênior e de liderança executiva lidaram com problemas de comunicação da equipe concordando com uma série de protocolos de reunião. Um desses protocolos é: “ Esta é a reunião”.
Como Lind explica, “Queremos que tudo o que tiver que ser revelado, seja revelado na reunião e não offline.” Outros protocolos que tornaram a comunicação da equipe mais transparente e interativa incluem:
“ Desafios de relevância são bem-vindos. ”
“ Todos nós somos donos deste resultado. ”
Esses não são apenas slogans vazios. Eles são rigorosamente gerenciados em uma tentativa de criar um ambiente de comunicação peer-to-peer no qual os membros seniores da equipe sintam que estão liderando, como Lind coloca, “com seus subordinados diretos e não para eles”.
COMUNICAÇÃO E CAPACIDADES
Trabalhar e se comunicar em um ambiente horizontal de alto desempenho é um tanto contraintuitivo, dado o foco na franqueza, na transparência e no enfrentamento de problemas — e o senso de responsabilidade que ultrapassa os silos e se estende até a responsabilização pelo sucesso dos líderes e da empresa.
Além de participar do processo de alinhamento, as pessoas devem aprender a se comunicar efetivamente em tal ambiente, dominando um novo conjunto de habilidades.
Essas habilidades incluem influenciar , ouvir ativamente e gerenciar conflitos .
Antes de adquirir essas habilidades, Henkels admite que ele próprio frequentemente era um obstáculo para uma comunicação eficaz. “Aprendi a evitar fazer perguntas capciosas, a despersonalizar e a não editar o que alguém está dizendo, mas, em vez disso, a tentar primeiro entender a outra pessoa”, diz ele.
As histórias que contamos a nós mesmos podem ser sabotadores silenciosos da comunicação eficaz. Como as histórias são baseadas nas experiências passadas de uma pessoa, elas colorem sua percepção e criam expectativas que muitas vezes não são válidas. Lind observa que em uma organização anterior na qual ela trabalhou, vários executivos fizeram uma história sobre as consequências negativas para qualquer um que ousasse expressar um ponto de vista contrário.
“Storybusting”, como Neuvirth sugere, “é uma habilidade muito poderosa para se adquirir. Começa com perguntas pontuais: Que evidências você tem? O que está fazendo você acreditar nisso? O que está fazendo você se sentir assim?” Ela conclui, “Nós frequentemente descobrimos que é a criação ou experiência de trabalho anterior de alguém, ao invés da cultura da City of Hope, que é a causa.”
10 CARACTERÍSTICAS DA COMUNICAÇÃO DE ALTO DESEMPENHO
Existe um padrão de comunicação de alto desempenho que distingue equipes e organizações de alto desempenho das outras? Com base em nossa experiência, aqui estão 10 elementos que compõem um padrão consistente de comunicação de alto desempenho:
Clareza. Jogadores de alto desempenho exigem clareza. Eles questionam uns aos outros de perto quando um problema está em discussão. "Você pode esclarecer isso?" "O que você quer dizer com tal e tal?" "Você pode nos dar um exemplo?" "O que você vê como consequências?" Você ouve essas e outras perguntas esclarecedoras — e muitas delas.
Autenticidade. A linguagem de alto desempenho evita o jogo. Você raramente ouve membros da equipe fazendo "perguntas impostoras" — aquelas projetadas para abrir buracos com o objetivo de expor o calcanhar de Aquiles de um colega — ou fazendo declarações não relevantes apenas para ouvir suas próprias vozes. A discussão de alto desempenho é conversa franca. Se houver uma preocupação ou desacordo, ele é colocado na mesa, não escondido sob ela.
Precisão. Em uma equipe de alto desempenho, a conversa é tendenciosa em relação a fatos, dados e comportamento observável. Os membros da equipe geralmente dizem "É minha opinião que..." para significar aos ouvintes que estão prestes a entrar em uma zona sem fatos. Os colegas solicitam apoio factual perguntando: "Em que você baseia seu julgamento?" Se um problema está sendo discutido, a primeira ordem do dia é obter os fatos. Qual é, especificamente, o problema? Onde e quando está ocorrendo? Quem e quanto está envolvido?
Eficiência. Há pouca tentativa de rodeios e de se envolver em preliminares verbais entre os de alto desempenho. Em vez de longos preâmbulos, eles tendem a dizer: "John, tenho uma preocupação com seu comportamento e precisamos conversar". A conversa não é sobre dar desculpas, mas sim sobre aceitar a responsabilidade e seguir em frente para soluções.