Capacite executivos com coaching personalizado para alcançar mudanças comportamentais duradouras.
Coaching Executivo
Por Howard M. Guttman
O melhor treinador que já conheci
A melhor coach que já conheci foi Joan H. Ela não era guru, autora publicada, nem uma grande palestrante. Ela foi minha primeira gerente, mas era dotada de um gene superior para coaching. Meu trabalho envolvia escrever artigos para publicação: moleza — ou assim eu pensava. Minha primeira tarefa foi escrever um artigo. Oito rascunhos agonizantes depois, Joan julgou meu artigo bom o suficiente para ir!
Joan era uma treinadora fantástica cuja eficácia vinha de seis práticas:
Estabelecendo a fasquia alta : Joan sabia o que constituía excelência, e ela não se contentaria — ou permitiria que eu me contentasse — com menos. Ela perseverou, rascunho após rascunho, sem diminuir seus padrões ou desistir de mim. Como resultado, alcancei um novo nível de excelência.
Declarando "Deveria" Claramente : "Deveria" claro fornece alvos que estimulam o comportamento desejado. Joan não disse simplesmente "Reescreva isso". Seu feedback foi específico. Seu foco nunca foi em quão ruim minha escrita era, mas em como ela poderia ser melhor. Deveria claro não fornece apenas alvos a serem atingidos; eles também esclarecem o estado atual "como está" e a lacuna entre os dois. Meu trabalho era fechar a lacuna.
Recusando-se a "Resgatar" : Joan nunca disse: "É assim que eu reescreveria". Ela colocou o ônus em mim, dizendo coisas como: "Este parágrafo é muito prolixo. Como você poderia expressar o mesmo pensamento em menos palavras?" Ela me forçou a encontrar soluções.
Testando para Entendimento : Joan nunca presumiu que eu sabia o que era esperado de mim. Ela deu feedback e então perguntou: "Você entendeu o que precisa fazer? Como você vai fazer isso?" Isso me manteve no alvo.
Contratação : No final de cada sessão de feedback, Joan cuidadosamente delineou os próximos passos: o que ela esperava que eu realizasse até a próxima reunião e quando essa reunião ocorreria.
Ter paciência : Joan pode ter ficado frustrada com o retrabalho, mas ela nunca deixou transparecer. Eu estava em uma curva de aprendizado, e ela me deu o tempo que eu precisava.
Evite as três armadilhas
Três armadilhas podem atrapalhar você:
Conluio com o cliente : evite pressionar a pessoa ou a equipe a ir além de sua zona de conforto. O conluio pode parecer bom no curto prazo, mas é uma das maiores barreiras para uma mudança de comportamento duradoura.
Não saber quando deixar ir : Você não pode aprender a andar de bicicleta a menos que pedale sozinho. Grandes treinadores não são salvadores; eles não carregam macacos. Eles não têm as conversas que seus clientes deveriam ter, não criam relacionamentos para eles ou compensam sua incapacidade de mudar. Eles fornecem suporte e orientação.
Dando um ultimato aos clientes : forçar os clientes a fazer coaching sob ameaça de repercussões é inútil. Em vez disso, concentre-se nos fatos. Comece entrevistando as pessoas mais próximas do executivo. Explore percepções de pontos fortes, fracos e comportamentos. Esse “eu refletido” fornece uma noção de como os outros veem o indivíduo.
Sete papéis mortais
Aqui estão sete papéis que os treinadores devem evitar a todo custo:
Brincando de Confessor : Coaching não é sobre absolvição, mas sobre mudança de comportamento.
Interpretando Freud : Os treinadores não estão lá para analisar o “eu interior”, mas para avaliar comportamentos observáveis.
Interpretando Houdini : Coaching não é mágica; é seguir um processo claro.
Jogando Solomon : Os coaches não têm todas as respostas. Os melhores insights vêm daqueles que interagem com o cliente.
Interpretando Tarzan : Os treinadores não devem carregar os fardos de seus clientes. Os clientes devem aprender a assumir suas responsabilidades.
Brincando de mentirinha : O objetivo do coaching é mudar o desempenho, não dar desculpas.
Interpretando Osama : Os treinadores não devem intimidar, sabotar ou prejudicar o ego ou a carreira do cliente.
Resumo
Coaching envolve coletar e analisar fatos, compartilhá-los de forma objetiva e não ameaçadora, transferir habilidades específicas para mudança de comportamento e medir resultados. Coaches de classe mundial aderem a essas práticas e evitam as armadilhas e papéis mortais que minam a eficácia.
O editor colaborador Howard Guttman é o autor de "When Goliaths Clash: Managing Executive Conflict" (AMACOM). Ele é o diretor da Guttman Development Strategies, especializado em construção de equipes de alto desempenho e coaching executivo.
Ação: Evite desempenhar papéis mortais.
Reproduzido com permissão da Executive Excellence Publishing.