Enfrente crises econômicas com estratégias de equipe de alto desempenho para resiliência.
NO INÍCIO DE 2009
Patrick Parenty foi promovido ao cargo de Presidente da Divisão de Produtos Profissionais da L'Oréal. Como a maioria das empresas de produtos de consumo, a L'Oréal passou por um ambiente de vendas difícil durante 2008. Todas as sete marcas da Divisão de Produtos Profissionais sofreram, mas a que se manteve melhor em um mercado desafiador foi a Redken Fifth Avenue, que Parenty liderava desde 1999.
“Se você tem uma organização onde a estratégia, as prioridades de negócios, e papéis e responsabilidades são muito claros, e as pessoas são responsabilizadas, você terá um negócio relativamente mais forte”, afirma Parenty. “Em uma crise, você provavelmente não conseguirá evitar perder alguns negócios, mas terá perdas menores do que a concorrência.”
Parenty descreve o modelo de organização horizontal de alto desempenho , que a Redken vem seguindo há mais de uma década. É um afastamento radical do modelo hierárquico tradicional que domina o cenário corporativo e é a melhor maneira de impulsionar e sustentar resultados tanto em tempos bons quanto ruins.
Em dezembro de 2008, o The Wall Street Journal relatou os resultados de duas pesquisas conduzidas pelo The Conference Board — uma em julho de 2008 e outra em novembro de 2008, conforme a crise de crédito se aprofundava e a economia global desacelerava substancialmente. Após a crise, a execução da estratégia de negócios continuou sendo a principal prioridade, mas quase o dobro de entrevistados disseram estar preocupados com a necessidade de velocidade, flexibilidade e adaptabilidade à mudança. O modelo horizontal de alto desempenho é ideal para lidar com esses desafios.
No mundo empresarial de hoje, o trabalho é realizado em grande parte por equipes. Uma organização horizontal de alto desempenho é composta por equipes de alta potência trabalhando no potencial máximo em todos os níveis. Todos em cada equipe entendem a estratégia geral da empresa e as metas operacionais que derivam dela. Cada equipe se concentra em atingir os maiores resultados o mais rápido possível.
Os benefícios do modelo
Especialmente em tempos de contração e rotatividade, este modelo oferece:
Maior alinhamento de cima para baixo
Eliminação de silos
Tomada de decisões mais rápida e melhor
Maior flexibilidade
Maior responsabilização
Foco adicional nos resultados
Para obter o máximo benefício deste modelo, ele começa com o processo de “alinhamento” , obtendo o acordo de todos na equipe em cinco áreas principais:
Estratégia de negócios
Metas e entregas provenientes da estratégia
Funções e responsabilidades a nível individual e departamental
Protocolos para comportamento interpessoal e tomada de decisão
Relações comerciais e interdependências
O Processo de Alinhamento
O alinhamento começa com perguntas fundamentais:
Qual é o nosso diferencial competitivo?
Que direção o desenvolvimento de novos negócios deve tomar?
Quais produtos ou serviços devemos oferecer e para quais mercados?
Quais são nossas expectativas de crescimento e receita?
Quando uma equipe sênior está alinhada, cada membro entende e concorda com a estratégia atual e as suposições nas quais ela se baseia. Se as condições justificarem a recalibração da estratégia, isso é mais fácil quando a equipe compartilha um quadro de referência comum.
Parenty lembra que, quando entrou para a Redken, não havia continuidade na execução da estratégia. O gerente geral estabelecia metas ambiciosas, mas os diretores não tinham um roteiro claro para alcançá-las. Somente depois que a equipe passou por um processo de alinhamento é que eles começaram a expressar preocupações e a trabalhar de forma colaborativa para definir metas realistas e alcançáveis.
Esclarecendo papéis e responsabilidades
Papéis pouco claros podem levar a disputas territoriais e divisões. Parenty enfatiza a importância de definir claramente responsabilidades e expectativas. Durante as sessões de alinhamento, as equipes se envolvem em exercícios para esclarecer papéis, o que promove a colaboração e reduz conflitos.
Estabelecendo Protocolos
As equipes da Redken desenvolveram protocolos para comportamento interpessoal e tomada de decisão:
Resolução de conflitos : os membros da equipe abordam os conflitos diretamente e os escalam somente se necessário.
Regra das 24 horas : os problemas devem ser resolvidos em 24 horas ou descartados.
Silêncio é sinônimo de endosso : permanecer em silêncio em discussões implica concordância.
Essas regras básicas ajudam a eliminar atrasos e garantir a responsabilização. Parenty observa: “Tomamos decisões melhores e mais rápidas porque temos essas regras em vigor.”
Transformando Relacionamentos
Após alinhar os relacionamentos comerciais, o comportamento interdepartamental da Redken mudou completamente. A comunicação aberta e honesta se tornou a norma, fomentando uma cultura em que tanto os sucessos quanto os fracassos eram discutidos sem atitude defensiva.
A Vantagem Competitiva
O modelo horizontal de alto desempenho não fornece garantias de sucesso, mas melhora as chances de uma organização prosperar em tempos difíceis. Equipes alinhadas, focadas e livres de conflitos internos ganham uma vantagem distinta, particularmente em ambientes turbulentos.
Quando novas oportunidades surgem, equipes de alto desempenho estão prontas para agir enquanto os concorrentes lutam para reconstruir. A experiência de Parenty na Redken exemplifica o poder do alinhamento na condução de resultados sustentados e na adaptação à mudança.
“ Sem papéis e responsabilidades alinhados, é difícil imaginar uma organização sendo capaz de responder às pressões do mercado a tempo de evitar problemas.”
Funções e responsabilidades em níveis individuais e departamentais
De quem é o trabalho, afinal? Essas cinco palavras são algumas das mais carregadas no léxico da gestão. A menos que a resposta seja cristalina, você pode contar com disputas territoriais e uma organização dividida e paralisada. Sem papéis e responsabilidades alinhados, é difícil imaginar uma organização respondendo às pressões do mercado a tempo de evitar problemas.
Na sua próxima reunião, tente este exercício de responsabilidade de função, que normalmente usamos em sessões de alinhamento:
Peça aos membros da equipe que escrevam suas respostas para as seguintes perguntas em uma folha de cavalete:
Quais são suas principais responsabilidades?
Quais são as atividades pelas quais você é responsável?
Com quem, nesta equipe e fora dela, você precisa colaborar para realizar seu trabalho?
O que você acha que os outros jogadores percebem sobre seu trabalho no time?
Que perguntas você tem sobre sua função?
Em seguida, afixe as folhas na parede da sala de conferências. Peça para cada membro da equipe e o líder da equipe revisarem as folhas, colocando suas iniciais ao lado de quaisquer declarações com as quais discordem ou sobre as quais tenham dúvidas. À medida que as iniciais são adicionadas, as desconexões se tornam cada vez mais aparentes. Incentive a discussão sobre essas desconexões. O objetivo é atribuir cada função ou responsabilidade contestada a uma pessoa. Se, após um tempo razoável, os diretamente envolvidos não conseguirem chegar a um acordo, o líder deve intervir e fazer a chamada final.
Embora esse exercício leve tempo, as equipes invariavelmente descobrem que esclarecer confusões sobre funções e responsabilidades é crucial para melhorar o desempenho.
Protocolos de tomada de decisão
O comentário de Parenty nos leva a outra área crítica: tomada de decisão. Em grandes equipes, o líder não é mais o único tomador de decisão. Grande parte da ação muda para subequipes, onde as decisões são frequentemente alcançadas por consenso ou colaboração. Embora a tomada de decisão centrada no líder tenha a vantagem da clareza, migrar para longe desse modelo pode criar confusão, e é por isso que as equipes devem desenvolver e concordar com protocolos de tomada de decisão.
As questões a serem abordadas incluem:
Como as decisões importantes serão tomadas: unilateralmente, colaborativamente ou por consenso?
Quem será consultado para obter informações e opiniões?
Quem tomará a decisão final?
Quem irá executá-lo?
Esses protocolos não devem ser impostos pelo líder, mas sim elaborados coletivamente. O comprometimento com as regras acordadas é essencial.
Relações comerciais e interdependências
O trabalho em equipe eficaz depende de relacionamentos interpessoais saudáveis. Pedimos que as equipes avaliem seu comportamento interpessoal usando um exercício simples:
Cada jogador identifica onde seu comportamento se enquadra em um continuum: não assertivo, assertivo ou agressivo.
O resto da equipe opina.
Isso frequentemente revela desconexões significativas entre como os indivíduos se percebem e como são vistos por seus colegas. Por exemplo, alguém percebido como agressivo pelos outros pode se ver como meramente assertivo. Embora desconfortável, esse processo geralmente é uma verdadeira revelação.
Este exercício é seguido por outro em que os membros da equipe compartilham, de forma despersonalizada e empresarial, como o comportamento interpessoal de seus colegas impede os resultados. Aprender a entregar e receber "conversa franca" é desafiador, mas essencial. Uma vez dominado, as equipes podem passar a resolver conflitos e colaborar de forma mais eficaz.
Resultados do Modelo Horizontal
Após a transição para um modelo horizontal de alto desempenho, a Redken viu um crescimento de dois dígitos nas vendas e no lucro em uma indústria que crescia a uma média de 2%. Parenty atribui esse sucesso ao alinhamento e aos protocolos claramente definidos. “Não perdemos oportunidades devido à inação ou conflitos internos. Tomamos decisões melhores e mais rápidas por causa das regras que temos em vigor”, explica.
Abordando conflitos entre escritórios
Quando Parenty iniciou o processo de alinhamento em 1996, a divisão estava isolada. As equipes raramente se comunicavam, e os líderes funcionais priorizavam suas próprias metas em vez de objetivos compartilhados. Essa mentalidade de "quem é quem no zoológico" levou ao declínio das vendas e do moral — mesmo em tempos bons.
A Prof. Rosabeth Moss Kanter da Harvard Business School identifica comportamentos comuns em empresas que enfrentam tempos difíceis: falta de colaboração, bode expiatório, apontar dedos e brigas internas. Organizações de alto desempenho evitam esses comportamentos abordando conflitos aberta e rapidamente, independentemente do clima econômico.
Uma vantagem competitiva
Em equipes horizontais de alto desempenho, como os resultados são alcançados importa tanto quanto o que é alcançado. Equipes alinhadas nas cinco áreas principais — estratégia de negócios, metas, papéis, protocolos de comportamento e relacionamentos — ganham uma vantagem distinta em tempos turbulentos.
À medida que novas oportunidades surgem, equipes de alto desempenho estão preparadas para agir rapidamente, deixando os concorrentes lutando para se reconstruir.
Howard M. Guttman é o diretor da Guttman Development Strategies, Inc., uma empresa de consultoria de gestão sediada em Mt. Arlington, NJ.
Seu último livro é Great Business Teams: Cracking the Code for Standout Performance .
USA TODAY ★ JANEIRO DE 2010