Série de Excelência em Liderança

Excelência em Liderança:

Desempenho

Você é um líder de alto desempenho? Esta Edição Especial de Leadership Excellence contém sete artigos de Howard M. Guttman, CEO da Guttman Development Strategies.

Use-os como um Módulo de Aprendizagem fazendo os exercícios de facilitação e aplicação na página 8.

Comece com uma imagem clara de como é uma equipe de alto desempenho.

A REVISTA DE DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇA, EFICÁCIA GERENCIAL E PRODUTIVIDADE ORGANIZACIONAL

VOL. 29 Nº 09 GUTTMAN DEVELOPMENT STRATEGIES EDIÇÃO ESPECIAL 2012©

"A Guttman Development Strategies devolve o alto desempenho à liderança.

" Ken Shelton, editor/publicador desde 1984, Leadership Excellence Magazine

Howard M. Guttman

Superar a Resistência - Página 2

Mudança gera medo. É difícil para as pessoas abraçarem sua visão de um futuro mais brilhante, não importa o quão brilhantemente você o pinte, quando elas permanecem congeladas no medo. Gerenciar o medo da mudança é uma prioridade máxima para líderes de alto desempenho.

Líderes Egocêntricos - Página 3

Líderes de alto desempenho têm confiança em sua capacidade, mas reconhecem que outros também fazem contribuições valiosas. Eles compartilham facilmente autoridade e capacitam outros a tomar decisões. Líderes egocêntricos vêm de um lugar de medo — o medo de perder o controle e nunca mais recuperá-lo.

Tomando Decisões - Página 3

A tomada de decisão, a capacidade de escolher o caminho certo entre alternativas concorrentes, continua sendo uma qualidade de liderança eficaz. Mas, hoje, não tomar decisões — pedir que outros assumam a responsabilidade por elas — tornou-se um sinal de liderança de alto desempenho.

Gerenciamento de Problemas - Página 4

Líderes de alto desempenho eliminam gargalos, ganham impulso e resolvem problemas rapidamente por meio de um processo disciplinado de resolução de problemas. A relutância em lidar com problemas, tomar uma posição ou confrontar colegas pode resultar em fracasso em evitar problemas e aproveitar oportunidades.

Aceitando Feedback - Página 5

O feedback não precisa ser uma experiência negativa para o líder que o recebe ou para os jogadores que o dão. Quando os jogadores o entregam no espírito certo — feedback, não ataque de feed — e o líder o toma como crítica construtiva e age sobre ela, o time é o vencedor.

Liderando Reuniões 101 - Página 7

Como você pode transformar suas reuniões de monótonas em dinâmicas? Insista em vários protocolos relacionados ao comportamento. Todos seguem as regras acordadas e responsabilizam uns aos outros pelos resultados e entregas prometidas. Esses protocolos podem transformar reuniões de entorpecentes em memoráveis.

Mentoria de Líderes - Página 8

No coaching executivo, o mentor desempenha um papel fundamental ao oferecer conselhos, dar apoio moral, observar, fornecer feedback sobre o progresso, facilitar o caminho quando a estrada fica difícil e dar impulso à medida que os coacheados avançam em direção às suas intenções.

Superar a resistência

Dê uma chance à mudança para ter sucesso Por Howard M. Guttman

O que leva as pessoas a fazerem o que fazem? Por que elas se comportam de uma certa maneira? O que as faz superar o medo e a inércia para seguir algum caminho novo e não trilhado?

Essas são perguntas complexas. Não temos respostas cientificamente válidas sobre como as organizações podem mudar o comportamento daqueles que aparecem todos os dias em estados variados de prontidão, disposição e capacidade de mudar paradigmas e rotinas.

O que podemos oferecer são dicas práticas — uma espécie de verificação de resultados — que vêm de grandes líderes que superaram a resistência à mudança para levar suas equipes a um lugar muito diferente.

• Seja reconfortante. Não é de surpreender que a mudança, especialmente em tempos difíceis, gere medo. É difícil para as pessoas abraçarem sua visão de um novo amanhã, não importa o quão brilhantemente você a pinte, quando elas permanecem congeladas de medo. Gerenciar o medo da mudança é uma prioridade máxima para líderes de alto desempenho, que sabem que a "grandeza" requer fazer mudanças profundas organizacionais e pessoais.

Quando Grant Reid, agora presidente global da Mars Drinks, enfrentou o desafio de reverter as vendas na unidade Snack da Mars, ele primeiro foi diretamente aos associados — especialmente aqueles cujo líder havia sido substituído por Reid, para tranquilizá-los. Reid marcou reuniões individuais com seus VPs e seus subordinados diretos para explicar sua visão para o futuro e pedir ajuda para alcançá-la. Ele os encorajou a expressar seus sentimentos sobre as mudanças fazendo perguntas:

“Como você está se sentindo? O que você está pensando sobre seu futuro aqui? Quais são suas maiores preocupações?”

Ouvindo as respostas, Reid percebeu que as pessoas queriam garantias de que seu futuro estava seguro. Ele explicou cuidadosamente o que iria mudar e qual seria o papel delas daqui para frente. Ele deixou as pessoas saberem o objetivo final; deixou-as saber que elas teriam uma mão para fazê-lo acontecer. Em pouco tempo, elas estavam totalmente comprometidas com o plano de Reid.

• Mudança de ritmo. As pessoas só conseguem lidar com tantas mudanças antes de entrarem em “Choque do Futuro”. Uma maneira de evitar que o Choque do Futuro prejudique seus esforços para implementar a mudança é garantir que as pessoas tenham tempo suficiente para entender e absorver a mudança iminente para o modelo de alto desempenho — e dar a elas muitas oportunidades de fazer perguntas.

Como nos lembra o CEO da Axcan Pharma, Frank Verwiel: “É um desafio encontrar o equilíbrio certo entre fazer as pessoas mudarem o suficiente para fazer a diferença e não fazer tantas mudanças a ponto de elas ficarem paralisadas”.

Não há uma fórmula para encontrar esse equilíbrio. Líderes de alto desempenho sabem como ponderar o caso de negócios para a mudança e sua urgência com o quão longe a organização deve viajar para chegar lá. Eles também sabem como transmitir a todos que mover-se horizontalmente é o "negócio real", em vez de apenas mais uma iniciativa do tipo "isso-também-vai-passar".

Lição fundamental para líderes: tenha em mente que a mudança não acontece simplesmente, ela acontece com as pessoas.

• Interesse próprio vinculado. As pessoas são mais propensas a mudar quando há incentivos para isso — e desincentivos para se apegar a velhos hábitos. O que o modelo de alto desempenho significará em termos de como os jogadores em uma organização ganham a vida e vivem sua vida profissional? Qual é o valor em dinheiro para eles? Quais são as recompensas em termos de sua carreira, sua capacidade de operar livremente, de explorar sua energia criativa e de se expressar livremente sem toda a interferência de tarefas de um ambiente hierárquico e isolado?

Brian Camastral, presidente regional da Mars, Inc. para a América Latina, é um excelente pensador de consequências, uma habilidade que ele usa habilmente para gerenciar mudanças de alto desempenho.

Imagine, ele perguntou aos membros de sua equipe, que eram tímidos em relação a mudanças, se pudéssemos criar uma situação na qual cada uma das unidades geográficas descentralizadas pudesse trabalhar em conjunto como uma equipe de toda a área, continuar a operar de forma independente e, ainda assim, melhorar os resultados individuais das unidades?

Camastral chamou a atenção de sua equipe. Ele então fez o business case para alinhar a estratégia de cada unidade com a estratégia global da Mars. Camastral levou sua equipe principal por uma sessão de alinhamento, que enfatizou o ponto de que, com cada unidade trabalhando no mesmo plano estratégico, as partes seriam mais intercambiáveis, permitindo assistência mútua transfronteiriça.

Os executivos de sua equipe perceberam que continuariam sendo responsáveis e recompensados pelos resultados de sua unidade, não da região, mas os resultados de sua unidade melhorariam, dado um fluxo mais livre de talentos.

“A atitude começou a mudar”, diz Camastral, “até que todos queriam estar no time vencedor e estavam todos determinados a fazer isso funcionar, individual e coletivamente”.

Quando Paul Parker era vice-presidente de RH da Divisão África-Oriente Médio da Colgate-Palmolive, ele foi encarregado de controlar a equipe sul-africana de "rebeldes" que gostavam da agitação do mercado local. O único problema: a região queria desempenhar um papel corporativo mais robusto e se tornar um fornecedor global para a CP, o que não poderia fazer se permanecesse em seu nível atual.

Entra em cena o motivador universal: interesse próprio. Quando foi apontado aos sul-africanos que eles nunca seriam vistos pela corporação como uma fonte de talento para a organização global, eles perceberam que seu comportamento não era do seu melhor interesse. Eles perguntaram: "Como aceleramos nossas carreiras dentro da CP?" A resposta: "Demonstrando comportamentos de alto desempenho." Eles começaram a fazê-lo.

Depois, há aquela cenoura eficaz e reservada: pagar pelo desempenho da equipe. Muitas empresas agora recompensam tanto os resultados quanto a forma como eles são alcançados. Em uma empresa, 40% da remuneração depende de comportamentos “suaves”: autenticidade, seguir protocolos, despersonalizar, responsabilizar os outros, ser receptivo ao feedback. E isso realmente ajuda as pessoas a dar esse salto de fé para um novo caminho.

Líderes egocêntricos: vocês estão presos no chão do ego?

Por Howard M. Guttman

Algumas pessoas são patologicamente egocêntricas. Não importa o que você faça, elas terão uma necessidade excessiva de estar no controle, se impor às custas dos outros e ser o centro das atenções.

Por exemplo, trabalhei recentemente com o presidente de uma empresa de serviços financeiros que sempre tinha que estar no centro das atenções. Os membros de sua equipe eram altamente competentes e experientes, mas ele se recusava a aceitar seus conselhos ou ouvir seus pontos de vista. Pior, ele frequentemente assumia o crédito por suas realizações ou os repreendia na frente dos clientes quando ousavam discordar dele. Não é de surpreender que seu comportamento narcisista começasse a irritar os clientes, que um por um começaram a se mudar para outras empresas.

O termo ego evoca tanto condenação quanto elogio. Ele é definido tanto como um “senso exagerado de autoimportância, presunção” quanto “orgulho apropriado de si mesmo, autoestima”. É útil pensar no senso de si mesmo, ou ego, em um continuum: em um extremo estão as pessoas cuja baixa autoestima as impede de se afirmar, expressar seu ponto de vista e tomar decisões. Com pouca ou nenhuma confiança em sua capacidade de fazer a coisa certa, elas evitam fazer qualquer coisa.

No outro extremo estão aqueles que pensam tão bem de si mesmos e de seu julgamento que não veem necessidade de envolver os outros em suas tomadas de decisão ou planejamento. Eles agem — e orientam os outros a agir — sem nunca pedir informações adicionais.

Líderes de alto desempenho caem no centro do continuum do ego: eles têm confiança em sua capacidade, mas reconhecem que outros também fazem contribuições valiosas. Eles compartilham facilmente a autoridade e capacitam outros a tomar decisões. Eles sabem que podem escolher abrir mão do controle e, se necessário, recuperá-lo. Eles vêm de um lugar de força e convicção. Líderes egocêntricos vêm de um lugar de medo: o medo de perder o controle e nunca mais recuperá-lo.

Líderes conscientes reconhecem que trabalhar horizontalmente é a melhor maneira de aumentar sua probabilidade de sucesso. Eles têm a inteligência emocional (EQ) para alistar em vez de direcionar aqueles que lideram. Infelizmente, alguns líderes que pontuam alto em testes de QI falham miseravelmente em medidas de EQ. Eles são tão egocêntricos, tão preocupados com sua própria imagem que não conseguem ver como seu comportamento egocêntrico limita os resultados que alcançam por meio de outros.

Tento elevar a consciência de líderes cujo elevador está preso no andar do ego, impedindo que eles e sua equipe ascendam para um desempenho mais alto. Eles precisam ver como o ego deles está atrapalhando — não o porquê.

Nunca treinei um executivo que dissesse: "Tenho um problema de ego". A maioria dos líderes egocêntricos está ciente de que não se sente bem onde está, que tem dificuldade em abrir mão do controle e delegar, e que é difícil para eles reconhecer as contribuições dos outros. Mas eles não fizeram a conexão entre seu ego doentio e seu desempenho insatisfatório.

Fazer com que eles vejam isso começa com a identificação dos comportamentos que impedem o desempenho, e então sondar por que eles se envolvem nesses comportamentos. Eles estão cientes de que estão escolhendo-os? Qual é o preço que estão pagando? Não é até que eles se tornem totalmente cientes do balanço — os benefícios versus os custos de satisfazer seu ego — que eles podem fazer mudanças.

O objetivo final: um líder que deseja que sua equipe seja composta não por seguidores, mas por outros líderes.

A diferença entre um líder de alto desempenho e um que é movido pelo ego ficou clara para mim quando ouvi sobre a maneira como várias equipes em uma organização cliente fizeram apresentações para seu Conselho. Ao apresentar o plano de seu grupo para o ano, um líder de equipe fez um show solo. Foi uma performance deslumbrante, mas deixou o conselho se perguntando como qualquer equipe poderia suportar o ataque de um ego tão sobrecarregado.

Outro líder dividiu o palco. Cada jogador apresentou a parte do plano que se relacionava com sua função e, como especialista no assunto, forneceu respostas detalhadas a perguntas que o líder não estava nem de longe tão bem preparado para responder. E eles receberam ótimas avaliações do Conselho.

Um líder estava preso no chão do ego; o outro passou por ele. Na sua liderança, como seria sua jornada?

Tomando decisões - Faça com que outros tomem algumas

Por Howard M. Guttman

A tomada de decisão, a capacidade de escolher o caminho certo entre alternativas concorrentes, continua sendo uma qualidade de liderança eficaz. Mas, hoje, não tomar decisões — pedir que outros assumam a responsabilidade por elas — tornou-se um sinal de liderança de alto desempenho.

A sobrecarga de decisões cansa você. Ter uma pessoa tomando várias decisões diárias pode levar à fadiga de decisão, já que quanto mais escolhas você faz em um dia, mais difícil cada uma delas se torna. A reação típica é encurtar o processo de tomada de decisão agindo impulsivamente ou não fazendo nada.

E

ar que outros tomem decisões é inteligente. Ele alavanca capacidades ao seu redor. As empresas globais de hoje são muito vastas e complexas para o governo de uma só pessoa, e o imenso fluxo de dados torna impossível para qualquer pessoa ou equipe fazer todas as chamadas de forma inteligente.

Como um líder de alto desempenho, você pode efetivamente passar o bastão da tomada de decisões sem fugir de suas responsabilidades de cinco maneiras:

1. Crie o contexto certo. O medo da delegação é compreensível. Se aqueles abaixo não estiverem em sincronia com a estratégia e não forem capazes de arcar com o fardo da tomada de decisão, a delegação se torna um lance de dados. Em culturas de alto desempenho, as decisões não são tanto delegadas, mas distribuídas, sob condições controladas, para as equipes. Os líderes podem estar confiantes em fazer transferências de decisão quando as equipes estão firmemente alinhadas com a estratégia, responsáveis pelo sucesso da equipe, claras sobre metas e responsabilidades, concordam com os protocolos de tomada de decisão e são transparentes nos relacionamentos.

2. Defina regras básicas para tomada de decisão. Se você está planejando delegar a responsabilidade de tomada de decisão a uma equipe, seu índice de medo de delegação aumentará se você souber que há confusão sobre quem vai tomar decisões e como. Tal confusão reduz a velocidade e a eficiência, diminui a responsabilização e cria um waffle de decisão, onde os membros da equipe passam mais tempo discutindo sobre quem é o decisor do que pensando na natureza da decisão e suas implicações.

Para aumentar a velocidade e a eficiência de suas decisões, as equipes devem concordar sobre quem deve estar envolvido na tomada de decisão. Por exemplo, quais decisões serão tomadas:

• Unilateralmente — por uma pessoa, sem nenhuma contribuição?

• Consultivamente — por uma pessoa, após solicitar a contribuição de algumas pessoas que agregarão valor?

• Por consenso — todos têm contribuições e devem conviver com o resultado?

Para cada decisão importante, os membros da equipe devem concordar sobre qual dos três modos de decisão se aplica; caso contrário, confusão, ressentimentos e subterfúgios reinam.

3. Use um processo comum de tomada de decisão. A tomada de decisão é uma disciplina que pode ser transferida. Ao distribuir a tomada de decisão, garanta que todos os envolvidos trabalhem com o mesmo roteiro e sigam o mesmo processo sistemático: primeiro defina a decisão, depois estabeleça os objetivos, gere alternativas e considere os benefícios e riscos de cada um. Isso aumentará sua confiança de que cada tomador de decisão toca em todas as bases certas antes de chegar a uma conclusão. Também tornará muito mais fácil revisar as decisões dos outros.

   
   

4. Simplifique. Examine os processos para tomar decisões. Qual é o tempo de atraso entre pedir às equipes para tomar decisões, ter essas decisões tomadas e aprovadas e, então, implementá-las? Onde quer que haja necessidade de compartilhamento de informações e transferências, você encontrará sistemas, processos, procedimentos, camadas, estruturas de interface, órgãos de coordenação e aprovações de decisões sobrepostos e concorrentes. Essa complexidade retarda a tomada de decisões e desmotiva. Distribuir decisões é uma coisa; habilitar a implementação é outra bem diferente.

   
   

5. Forneça os locais certos. Uma vez que o protocolo e o processo de tomada de decisão estejam em vigor, deixe as equipes atacarem decisões reais que fazem a diferença. Pense em equipes intactas como plataformas para tomada de decisão. As equipes estão alinhadas? Os membros da equipe sabem como fazer as perguntas certas, processar informações e testar a integridade de suas conclusões? Você removeu a complexidade, para que haja uma linha de visão clara do início ao fim do processo?

   
   

Quando as equipes estão alinhadas e os membros estão equipados com o conhecimento, e quando o ruído no sistema é removido, eles aliviam a pressão da tomada de decisões e criam uma potência para tomar as decisões que levarão você aonde você quer chegar.

Gerenciamento de problemasSiga o caminho do alto desempenho

Por Howard M. Guttman

Como a velocidade com que os problemas são resolvidos pode fazer ou quebrar sua empresa, você precisa enfrentar a prática de “estacionar” problemas problemáticos, colocando-os em longas listas.

É uma batalha em muitas frentes: uma cultura que não reforça a responsabilização, relutância em lidar com questões espinhosas ou tomar uma posição, medo de confrontar colegas. O resultado é a falha em evitar problemas e aproveitar oportunidades.

Líderes de alto desempenho de grandes equipes eliminam os gargalos, ganham impulso e resolvem problemas rapidamente por meio de um processo de resolução de problemas lógico e disciplinado, como este:

1. Definindo problemas: No grupo completo, o líder define um problema como uma ameaça ou oportunidade para a qual alguma ação deve ser tomada por mim e/ou outros membros da equipe.

2. Identificando problemas: Os membros da equipe geram uma lista de todos os problemas que a equipe enfrenta e/ou cada um deles como membro da equipe. O líder captura a discussão e mantém a lista visível para a equipe.

3. Esclarecimento de problemas: Os membros da equipe revisam os problemas para garantir especificidade, perguntando: Cada problema é claro e específico? Os problemas precisam ser divididos ainda mais? O problema é acionável — está declarado de uma forma que uma ação pode ser tomada?

4. Definição de prioridades: A lista de problemas é revisada para identificar prioridades Altas, Médias e Baixas, perguntando: Qual é o impacto do problema — na organização, equipe, departamento, posição competitiva ou conclusão de um projeto de missão crítica? Quão urgente é?

5. Planejamento de ação: Um plano de ação é estabelecido pela equipe, começando com itens de alta prioridade. Para cada problema, o plano inclui:

   • Selecionando uma subequipe: O menor número de pessoas necessárias para o encerramento.

   • Identificar o principal responsável pelo problema: alguém focado no processo, capaz de despersonalizar, com tempo suficiente e hábil em envolver outras pessoas.

   • Determinar as principais etapas necessárias para obter o encerramento.

   • Chegar a um acordo sobre os principais resultados.

   • Estabelecendo cronograma/marcos.

   • Planejando comunicar resultados.

Mantendo-o visível: “Longe da vista, longe do coração” é um perigo para as equipes ao tentar rastrear problemas. Grandes líderes de equipe não permitem que os problemas saiam do radar. Eles garantem que, uma vez que um problema seja identificado e um plano de ação seja feito, ele seja resolvido, ponto final.

Aceitar feedback é um desafio para todos os líderes

Por Howard M. Guttman

Os líderes muitas vezes têm dificuldade em abandonar o modelo tradicional de líder-seguidor e adotar uma abordagem horizontal, na qual o líder e os membros da equipe concordam em seguir um novo conjunto de regras básicas.

Quando perguntamos a Helen McCluskey, presidente do Warnaco's Intimate Apparel and Swimwear Group, sobre a criação de uma equipe horizontal de alto desempenho, ela respondeu: "Meu maior desafio é aprender a lidar com feedback negativo. No começo, eu o aceitei bem de fora, mas depois analisei demais, me detive e o catastrofizei."

Em teoria, os líderes entendem a necessidade de todos na equipe possuírem as habilidades de liderança e autoridade antes reservadas somente ao líder. Essa autoridade inclui o direito e a obrigação de chamar uns aos outros — ou ao seu líder — sobre comportamentos que comprometam os resultados do negócio. Mas essa nova noção de responsabilidade é mais fácil de entender do que praticar.

O líder precisa aprender a receber feedback, e a equipe precisa se sentir confortável em fornecê-lo.

Três ações a serem tomadas

Aqui estão três ações que você pode tomar para diminuir o desconforto para ambos os lados:

1. Dê a eles sinal verde. Sabendo o quão difícil é para as pessoas darem a ele um feedback negativo, Larry Allgaier, CEO do negócio global de OTC da Novartis, torna isso fácil. “Se eu tiver um pressentimento de que algo está incomodando alguém”, ele explica, “inicio uma conversa que torna mais fácil para eles me darem o feedback. Por exemplo, liguei para nosso GM na França e disse: 'Não acho que estou tão conectado com os GMs europeus quanto preciso. O que você acha?'”

   
   

Sabendo que tinha “permissão” para dar feedback honesto, o GM não se conteve. Sua resposta: “Você está certo, Larry. Entendo que os mercados em desenvolvimento podem precisar mais de você este ano, mas gostaríamos de vê-lo em nossos países com mais frequência.”

Allgaier acredita que, “Obter um bom feedback, honesto e oportuno, é difícil para qualquer executivo por causa do medo natural no sistema. Você tem que desarmar as pessoas se quiser a verdade, e quanto mais rápido você conseguir a verdade, mais rápido você pode aplicar o aprendizado.”

Em contraste com a abordagem informal de Allgaier, Joe Amado, ex-CIO da Philip Morris USA, formalizou o processo de feedback. Todo ano, ele pedia aos membros de sua equipe de TI para preencherem um “cartão de pontuação de liderança” sobre ele. “É como um feedback de 360 graus, mas não está no papel. É de pessoa para pessoa.”

Joe deu início a uma reunião de meio dia, então deixou os membros da equipe para conferir e responder perguntas em quatro categorias: Quão bem Amado aloca recursos? Fornece direção? Construir capacidades? Dar feedback sobre desempenho?

Eles deram a ele um feedback honesto, e Amado considerou cuidadosamente suas contribuições e fez ajustes para progredir em direção ao alto desempenho.

2. Não leve para o lado pessoal. Como diretor de aprendizagem da Mars, Jon Shepherd faz parte da equipe global de pessoas e organização (RH). Uma sessão pós-alinhamento incluiu uma revisão das respostas da equipe às perguntas: "Como você classificaria o desempenho do seu líder e o que ele precisa fazer de diferente para melhorá-lo?"

Shepherd acredita que o líder da equipe demonstrou coragem na forma como lidou com o feedback. “Ouvir essas coisas pode abalar você e levantar dúvidas sobre suas habilidades”, diz Shepherd, “mas nosso líder nunca ficou abalado ou ficou na defensiva. Ele apenas ouviu. Ele não tentou se explicar ou se desculpar; ele não tentou fornecer soluções. Ele apenas absorveu.”

O líder então liderou uma sessão de acompanhamento na qual ele primeiro “refletiu” as preocupações da equipe; então, eles identificaram em conjunto as ações que poderiam tomar para resolver a situação.

O líder da equipe de Shepherd foi perfeito: ele despersonalizou os comentários do grupo, tratando-os como um “caso de negócios” em vez de um ataque.

Despersonalizar o feedback foi difícil para Roy Anise, ex-VP e GM da Chrysalis Technologies, uma divisão da Philip Morris USA, e sua equipe. Ele diz: “Sua autoestima sempre parecia estar em julgamento. Eles não entendiam que ser questionado não implicava ser criticado pessoalmente.”

Anise ajudou a equipe a sair dessa mentalidade modelando a disposição de assumir a responsabilidade por seu desempenho e despersonalizando o feedback. Ele disse a eles que, se eles o vissem não cumprindo seus compromissos e viessem até ele com esse feedback, ele veria isso como um presente. Ele até distribuiu vários vales-presente da Starbucks para sua equipe e pediu que devolvessem um a ele toda vez que ele transgredisse, para que eles sentissem como se estivessem lhe dando um presente.

3. Aja de acordo com os comentários deles. Estar aberto a feedback é uma coisa — agir de acordo com ele é um desafio ainda maior.

Quando Roy Anise recebeu feedback sincero dos membros de sua equipe, ele ficou surpreso ao saber que eles o julgavam muito mais agressivo do que ele acreditava ser. Ele recebeu feedback semelhante de seu chefe, o que o estimulou a buscar coaching.

Durante sua primeira sessão com o treinador, Anise explicou que não tinha certeza de como sua equipe estava progredindo e para onde ele precisava levá-la. O treinador comentou: "Não tenho ideia do que você está pensando. Posso entender por que as pessoas que trabalham para você sentem a mesma sensação de não saber o que está acontecendo com você e por que elas estão intimidadas."

Anise se irritou com a troca. Mas um dia depois, ele contatou o treinador para agradecer por sua percepção. Como Anise disse sobre seu treinador, “Ele me expôs, e inicialmente eu não gostei; mas eu precisava ouvir.”

Uma vez que Anise se viu como os outros o viam, ele pôde começar a fazer mudanças. Conforme ele projetava uma imagem mais aberta e receptiva, sua equipe se tornou mais confortável em oferecer opiniões e levantar objeções.

O feedback não precisa ser uma experiência negativa para o líder que o recebe ou para os jogadores que o dão. Quando os jogadores o entregam no espírito certo — feedback, não ataque de feed — e o líder o toma como crítica construtiva e age sobre ela, o time termina como vencedor.

Liderando Reuniões 101Transforme-as de monótonas em dinâmicas

Por Howard M. Guttman

Veja como o presidente da Mars, Inc., Paul Michaels, descreve as reuniões de sua equipe global nos dias anteriores ao alto desempenho: “Perdíamos muito tempo em reuniões. Não havia lógica na pauta, então nunca lidávamos com os problemas reais. Lidávamos com muitos problemas pequenos, mas não com os grandes ou os certos. As pessoas não diziam nada ou rapidamente se desligavam. Nossas reuniões globais eram vistas como drenadoras de energia e improdutivas.”

Agora, a equipe de Michaels segue um novo modelo horizontal de alto desempenho. As reuniões não são mais drenadoras de energia, mas sessões rápidas e produtivas nas quais as principais questões são colocadas na mesa. Se uma questão não for resolvida na hora, um plano de resolução é colocado em prática e revisado na próxima vez que o grupo se reunir. Como resultado, a equipe agora está trabalhando com eficiência máxima.

Como você pode transformar suas reuniões monótonas em dinâmicas?

Comece com protocolos

Há muitos demônios nas reuniões: líderes fracos; participantes indisciplinados; objetivos pouco claros; nenhuma pauta; celularite; distrações, desvios. Grandes equipes eliminam essas barreiras ao estabelecer regras específicas e rígidas para os seguintes aspectos das reuniões:

• Com que frequência a equipe se reunirá e quanto tempo durarão as reuniões? Certa vez, participei de uma reunião regularmente agendada da equipe sênior de Ken Bloom na INTTRA, Inc., que estava trabalhando em modo de alto desempenho nos últimos 12 meses. A pauta, circulada com antecedência, exigia oito segmentos, cada um disposto com subpontos; pessoa de contato; duração da discussão; status; e ações.

Dentro de cada segmento, a pessoa responsável relatava o status do trabalho em questões-chave e, quando necessário, solicitava ideias e assistência do grupo.

Em três horas, a equipe sênior da INTTRA discutiu cada questão — de TI a gerenciamento de produtos e cronogramas oceânicos. Eles questionaram cada apresentador, fizeram sugestões e apontaram potenciais problemas e oportunidades. Foi um testemunho impressionante da velocidade e eficácia com que uma equipe alinhada trabalha para conduzir os negócios.

• Onde a equipe se reunirá? Este não é um grande problema para equipes localizadas próximas umas das outras. Aqui, a maior atenção precisa ser dada aos fatores “higiênicos”, como atmosfera da sala de reunião, layout, temperatura e ventilação.

Mas há mais no "onde" ao lidar com uma equipe cujos membros não estão co-localizados. Equipes globais enfrentam desafios especiais quando se trata de reuniões, e a criatividade é essencial para que membros distantes se tornem grandes equipes à distância. A equipe deve se encontrar cara a cara sempre que possível. Para fazer isso, pegue carona nas reuniões da equipe para outras funções.

Considere se reunir em escritórios regionais para dar ao pessoal em locais remotos uma chance de conhecer os membros da equipe global e mostrar suas operações. Quando eles não podem estar em um local, conectar membros remotos por telefone ou videoconferência fornece interação valiosa — se você tiver em mente fusos horários, feriados fora dos EUA e observâncias religiosas locais ao agendar.

• Quem liderará as reuniões? Como vice-presidente da Divisão Global de Pessoas do Wal-Mart, Craig Williams descreve como o estilo de um líder comprometeu as reuniões onde ele trabalhava. O líder “passou pelos itens da pauta um por um, pedindo discussão. As pessoas que se sentiam confortáveis com ele falaram; o resto permaneceu em silêncio. Ele ouviu — embora muitas vezes demonstrasse aborrecimento ou frustração — e então tomou uma decisão.”

  
  

Williams diz que quando a equipe se tornou de alto desempenho, você não conseguia mais identificar o líder durante as reuniões. “Um líder forte e eficaz é provavelmente uma das pessoas menos vocais na sala. Ele ou ela não mantém a corte, não dirige conversas ou toma decisões sobre itens da pauta.”

Em muitas grandes equipes, há um “líder” diferente em cada reunião. Algumas equipes revezam o papel. Outras equipes deixam o conteúdo determinar o líder: quem for mais — ou menos — afetado ou familiarizado com as questões a serem discutidas liderará a discussão. Outras ainda empregam os serviços de um facilitador, que “possui” o processo da reunião e mantém o grupo no caminho certo.

• Como a pauta será definida? Por quem? Antes da transformação da equipe de Williams, o líder definia a pauta para as reuniões. Depois, a pauta era “construída pela equipe”. Isso é padrão em uma ótima equipe: quem está liderando a reunião define a pauta, com a contribuição de outros na equipe.

  
  

A experiência de Ken Bloom verifica a abordagem da equipe para a definição da agenda. “Estávamos planejando uma grande reunião com todas as nossas transportadoras marítimas”, relata Bloom. “Quando perguntei aos membros da equipe sobre quais deveriam ser os objetivos da reunião, obtive uma resposta diferente de cada pessoa. Foi só quando concordamos com os objetivos que criamos uma agenda concisa e significativa.”

Uma pauta para reuniões pode incluir:

• Revise as metas.

• Atualização de negócios.

• Verificação do progresso em questões identificadas anteriormente.

• Relatórios das subequipes a eles atribuídas.

• Decisões ou próximos passos.

• Identifique novos problemas.

• Identifique os jogadores para resolvê-los.

• Responsabilidades e cronogramas.

• Planeje o acompanhamento da reunião.

• Acordo sobre a(s) mensagem(ns) que a equipe transmitirá.

• Verifique os protocolos, perguntando: “Como estamos?”

  
  

Defina alguns protocolos comportamentais

Protocolos de reunião lidam principalmente com logística. Mas como Williams aponta, “Você pode ser disciplinado e ainda ser disfuncional. Algumas equipes de baixo desempenho têm protocolos sobre horários de reunião, pautas e atas, mas nenhum que aborde comportamentos de reunião.”

Grandes equipes insistem em vários protocolos relacionados ao comportamento:

• A reunião começa no horário, com ou sem você.

• Se você não puder comparecer, envie um substituto.

• Celulares estão desligados; laptops e dispositivos portáteis estão fora de questão.

• Sem digressões; se alguém levanta uma nova questão, ela é estacionada.

• Sem conversas paralelas.

• Todos participam.

• Todos seguem as regras acordadas para resolução de conflitos.

• Todos os jogadores responsabilizam todos os outros — e o líder — pelos resultados e entregas prometidos.

  
  

Esses protocolos podem transformar suas reuniões monótonas em memoráveis.

Mentoria de LíderesO que torna um mentor eficaz?

Por Howard M. Guttman

Desde os tempos antigos, as pessoas têm recorrido a mentores para aconselhamento e orientação. Sócrates foi mentor de Platão. Júlio César foi mentor de Marco Antônio. Ralph Waldo Emerson serviu de inspiração para Henry David Thoreau.

Nos negócios, os mentores também tiveram uma influência drástica no talento.

No coaching executivo, o mentor desempenha um papel fundamental ao oferecer conselhos, dar apoio moral, observar, fornecer feedback sobre o progresso, facilitar o caminho quando a estrada fica difícil e dar impulso à medida que os coacheados avançam em direção às suas intenções.

Ter a pessoa certa para essa função é vital; portanto, em nossas atribuições de coaching, garantimos que os mentores atendam a critérios específicos. Seja você um gerente que está organizando coaching para um de seus funcionários, um líder que está considerando servir como mentor ou um candidato a coaching, você deve buscar essas mesmas características em um mentor.

Um mentor precisa ser alguém:

• Em quem o cliente confia e respeita.

• Com quem o cliente se sente confortável.

• Quem está em posição de observar consistentemente o comportamento do cliente no trabalho.

• Que não se contém e não hesita em dar feedback sincero aos clientes.

• Que tem seus melhores interesses e sucesso em mente.

Quando me encontro pela primeira vez com um coachee, o mentor está presente. Nós três discutimos observações ou aspirações que levaram ao coaching. Juntos, projetamos como será o sucesso.

Nós perguntamos:

• Que novos comportamentos substituirão os antigos e disfuncionais?

• Que novas capacidades você deseja possuir ao final da experiência de coaching?

Em seguida, selecionamos colegas dos quais solicitaremos dados sobre os comportamentos do cliente e sugestões para melhorar o desempenho.

Como coach, eu formulo perguntas para fazer a esses colegas e resumo as informações que eles me dão e as repasso ao coachee. O mentor está presente quando dou feedback ao coachee, para que ele ou ela tenha uma imagem completa do que precisa ser alcançado. Nós três então desenvolvemos um plano para substituir os comportamentos em questão ou desenvolver as capacidades necessárias.

Por fim, concordamos com um cronograma de ligações telefônicas e visitas para monitorar o progresso.

Um papel fundamental do mentor é o de coach sombra. Como estou presente apenas em intervalos programados, tenho tempo limitado para observar o cliente e fornecer feedback em tempo real. Na minha ausência, o mentor atua como outro par de olhos e ouvidos, apontando tanto o progresso quanto os contratempos. Em alguns casos, o mentor pode fornecer sugestões para lidar com os contratempos em tempo real; em outros momentos, tudo o que o mentor pode fazer é garantir que o problema seja abordado em nossa próxima ligação telefônica a três ou reunião presencial.

Exemplos de excelentes mentorias

Como coach executivo, conheci vários mentores que se destacam porque agregam muito valor:

• Um executivo precisava de estímulo constante para agir, e sua primeira reação foi dar desculpas para sua inércia. Quando sua chefe, uma excelente mentora, via isso, ela dizia: "Parece que você ainda está jogando o mesmo jogo". Seu feedback era oportuno, específico e focado em ações corretivas.

• Um coachee frequentemente alienava colegas de trabalho por seu estilo agressivo. A primeira vez que me sentei com ele e seu mentor, ele começou a defender seu comportamento. Seu mentor respondeu com: "A maneira como você está reagindo a esse feedback é a mesma maneira como você se comporta com os outros. Você acredita que precisa justificar seu comportamento, então você se explica em vez de capturar o ponto de vista deles. Por que isso?" Ela fez uma pergunta provocativa após a outra até que ele parou de falar e começou a ouvir.

• Quando sua empresa fez uma aquisição na Ásia, uma executiva de marketing percebeu que precisava aumentar sua capacidade de trabalhar interculturalmente. Ela pediu a um VP que havia trabalhado no exterior por anos para servir como seu mentor. Ele se concentrou em duas capacidades que ela precisava desenvolver: a capacidade de dar feedback diplomaticamente e a capacidade de influenciar. Por meio de aconselhamento individual e sessões práticas, a executiva aprendeu a dar feedback sem que se tornasse um ataque de feed e a obter adesão levantando questões.

Eu sei que um mentor está indo muito bem quando eu dou feedback, e o coachee responde, “Eu sei. Eu já conversei sobre isso com meu mentor,” ou quando eu faço check-in e o coachee diz, “Meu mentor sugeriu que você e eu discutíssemos…”

Ação: Torne-se um mentor eficaz para os outros.

Exercício de facilitação e aplicação:

1. Leia estes sete artigos e relate-os, incluindo as principais ideias e recomendações do autor.

2. O que Howard Guttman recomenda para criar uma cultura de alto desempenho?

3. Combine ideias desses artigos, juntamente com recomendações dos membros da equipe, para aplicação.

4. Quais ideias são mais relevantes e recompensadoras para nossa organização? Quem facilitará a aplicação dessas ideias em nossa organização?

5. Como podemos aplicá-los melhor (excelência em ação)?

6. Quem será designado para fazer o quê, quando e com que responsabilidade (itens de ação)?

7. Como mediremos e reportaremos os resultados?