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Mais empresas querem que os problemas sejam resolvidos abertamente
Segunda-feira, 27 de outubro de 2003 Por TERESA M. Mc ALEAVY REDATOR
"Faça o que eu digo, porque eu disse" pode funcionar para algumas crianças de 3 anos, mas não é uma maneira de administrar um empreendimento.
Considere o desastre do ônibus espacial Columbia, o plágio no The New York Times e a queda da Enron. Cada caso, em última análise, desmascarou um clima em que os trabalhadores tinham muito medo de levantar preocupações legítimas aos supervisores.
"Líderes agressivos e inacessíveis se sentem desconfortáveis quando questões são colocadas na mesa", diz Howard Guttman, consultor de Ledgewood especializado em ajudar empresas a lidar com conflitos no local de trabalho. "Eles operam com a ilusão de que nenhuma notícia é uma boa notícia."
Guttman diz que há similaridades entre The Times , Enron e NASA. Investigações sobre a destruição do ônibus espacial Columbia descobriram que a NASA estava tão obcecada em fazer seus voos programados que preocupações com segurança levantadas por engenheiros de baixa patente receberam pouca atenção dos principais gerentes.
No The Times , as invenções do repórter desonesto Jayson Blair levaram à renúncia de dois editores importantes que aparentemente ignoraram os avisos sobre suas mentiras e foram criticados por serem considerados inacessíveis.
E o infame colapso da Enron Corp. está sendo atribuído a uma cultura de ganância exagerada que deixou muitos trabalhadores e investidores em ruínas financeiras.
À medida que os perigos de um ambiente de trabalho sem discórdias se tornam cada vez mais óbvios, muitas empresas estão intensificando seus esforços para criar climas de escritório nos quais os problemas possam ser discutidos abertamente.
Guttman é um consultor de gestão que ganha a vida trabalhando com empresas em uma série de questões. Ultimamente, ele está vendo um aumento nos negócios com empresas que estão dispostas a reconhecer e expor diferenças de opinião entre os funcionários.
"Cada vez mais empresas estão analisando isso, mas não é mais uma grande escolha porque, no mercado de hoje, é uma questão fundamental", diz Guttman, que escreveu recentemente When Goliaths Clash: Managing Executive Conflict to Build a More Dynamic Organization.
"Para manter as empresas prosperando em um ciclo de negócios tão rápido e competitivo, o antigo sistema de ter uma hierarquia que funciona com base no princípio 'Porque eu disse' simplesmente não funciona", diz Guttman.
Gerard Kells, vice-presidente de recursos humanos da Divisão de Dispositivos Médicos e Diagnósticos da Johnson & Johnson em New Brunswick, fazia parte de uma equipe de alta gerência com a qual Guttman, um ex-funcionário da J&J, trabalhou em maneiras de se tornar "de alto desempenho". Kells diz que parte do que Guttman ensina sobre gerenciamento de conflitos é tão básico quanto reservar um tempo para definir algumas regras básicas.
"Se você tem clareza sobre como as coisas serão feitas e não há nada escondido sobre como as decisões serão tomadas, isso remove o potencial para ressentimentos em um nível pessoal", diz Kells. "Parece tão incrivelmente simples, mas é elegante em sua simplicidade."
Kells diz que em uma empresa do tamanho da J&J, que tem 12.000 dos seus 112.000 funcionários em Nova Jersey, é fundamental que várias opiniões sejam expressas.
"Tornar o conflito saudável envolve saber que quando você junta um grupo de pessoas, nenhuma delas verá as coisas exatamente da mesma maneira", diz Kells. "Na verdade, queremos cada vez mais nos tornar mais diversos, então olhar para o que estamos fazendo de um ponto de vista muito diverso significa que você terá desacordo. É manter isso sobre negócios e não pessoal que importa. Eu sei que isso parece algo saído de The Sopranos, mas essa é a realidade."
Conflitos disfuncionais, dizem Guttman e Kells, tendem a ocorrer quando não existem regras para expressar opiniões e quando os gerentes não deixam seus funcionários saberem que não há problema em esclarecer as coisas.
"Se eu for membro de uma equipe de gestão e disser à minha equipe: 'Olha, aqui está uma decisão que foi tomada e eu não acredito nela e, francamente, ninguém sequer me consultou'", diz Kells, "terei um resultado muito diferente do que se eu dissesse à minha equipe: 'Olha, depois de um longo debate e discussão, esta é a decisão que foi tomada e eu a mantenho'. As pessoas precisam saber que há um processo e que há contribuições."
Judy Zagorski, diretora de liderança e eficácia organizacional da Masterfoods USA, empresa que fabrica M&Ms e tem sede em Hackettstown e Vernon, Califórnia, passou a ver o conflito no local de trabalho como algo que vale a pena comemorar.
"Na América corporativa, todos nós estamos indo atrás dos melhores e mais brilhantes", diz Zagorski, cuja empresa também trabalhou com Guttman. "Ter pontos de vista diferentes traz conflito, mas sem isso, você não teria as melhores ideias inovadoras."
Guttman diz que quando os altos gerentes não permitem discórdias, mais funcionários perdem mais tempo se lamentando por se sentirem injustiçados ou sufocados do que trabalhando para fazer o trabalho.
"É como The Emperor's New Clothes, com líderes que simplesmente não querem ouvir", diz Guttman. "Todos os outros se veem como vítimas, e a empresa acaba perdendo um tempo valioso, competitivamente."