Desenvolver a gestão de conflitos como uma competência essencial para as principais equipes executivas.
A JORNADA DO SIMPLES ALINHAMENTO AO ALTO DESEMPENHO
As respostas e a discussão subsequente em grupo enviaram uma onda de choque sísmica pela equipe. Os membros perceberam que precisariam trabalhar duro para progredir do alinhamento para o alto desempenho. A chave para essa jornada seria aprender a transformar a prevenção de conflitos em gerenciamento de conflitos.
A equipe fez a transição com sucesso. No processo, desenvolveu um novo estatuto operacional que lidava de frente com o conflito. Ele capturou o bom trabalho que a equipe havia feito ao examinar seu comportamento, mas foi muito além disso para adicionar os cinco elementos principais a seguir:
1. Reformulando a conversa interna sobre a mudança
Muitos executivos acreditam que o conflito é o equivalente social do pecado original. Mas o conflito pode ser uma oportunidade de colocar questões na mesa e trabalhar para mudar.
Os membros da equipe de saúde descobriram que estavam mais focados em acomodar seu líder do que em promover mudanças. Quando eles reformularam o conflito como neutro — nem inerentemente bom nem ruim — eles se sentiram confortáveis com o desconforto que acompanha o conflito.
2. Estabelecer protocolos para confronto e conflito
A equipe desenvolveu “regras de engajamento” para governar desacordos e garantir a integridade dos relacionamentos comerciais. Um protocolo que eles adotaram foi “sem triangulação” — se houver um desacordo com outro membro da equipe, aborde-o diretamente, sem recrutar apoiadores.
3. Feedback despersonalizante
A equipe aprendeu a tratar o feedback como parte de um caso de negócios, focando no desempenho do trabalho e no comportamento observável em vez de sentimentos pessoais. Essa mudança reduziu a atitude defensiva e melhorou o diálogo construtivo.
4. Reescrevendo “histórias de entrada”
Os membros da equipe aprenderam a desafiar suas suposições e percepções, testando-as com a contribuição de colegas para abrir discussões e explorar novas perspectivas.
5. Continuando a revolução
A equipe se comprometeu com um processo contínuo de trocas de feedback francas, usando reuniões bimestrais para “trocas de percepções” para confrontar desconexões e promover melhorias contínuas.
TROCAS DE PERCEPÇÃO
Entre as questões levantadas estavam as seguintes:
Como acho que fui visto e como quero ser visto?
O que eu fiz em relação à equipe que pode ter atrapalhado o alto desempenho?
O que devo fazer daqui para frente para agregar mais valor?
Com quem na equipe devo entrar em contato para resolver um problema ou fortalecer um relacionamento?
O feedback é rápido e específico. A postura não é tratada gentilmente. A atitude é: “Vamos ser brutalmente francos, mas solidários.”
NOTA FINAL
Ao adquirir a habilidade de gerenciar conflitos de forma eficaz, a equipe de saúde se tornou uma equipe de liderança de fato, não apenas no título. Embora um novo gerente geral ainda não tenha sido nomeado, a equipe está administrando o negócio com sucesso e aproveitando o processo.
Se um novo líder for contratado, a equipe estará confiante em sua capacidade de integrá-lo ao processo de gerenciamento de conflitos, garantindo alinhamento e alto desempenho.
Mark Landsberg é consultor sênior da Guttman Development Strategies, uma empresa de consultoria sediada em Ledgewood, Nova Jersey, especializada na construção de organizações de alto desempenho por meio de alinhamento estratégico e gerenciamento de conflitos. Ele pode ser contatado em: Markland@Covad.Net
MWorld Outono 2003 | Associação Americana de Gestão