Aprenda a gerenciar egos executivos para formar equipes de alto desempenho e sucesso corporativo.
Entrevista
Quanto mais forte eles caem:
Lutando contra o conflito executivo
Eric Schoeniger
Com Howard M. Guttman, autor de When Goliaths Clash
O grande escritório geralmente é o lar de um grande ego. Afinal, é preciso visão, paixão e confiança para liderar uma organização para a grandeza. Mas o que uma organização deve fazer quando egos conflitantes atrapalham o sucesso corporativo?
Howard M. Guttman fornece respostas em seu livro recente, When Goliaths Clash: Managing Executive Conflict to Build a More Dynamic Organization (Amacom).
Ex-executivo da Johnson & Johnson e diretor da Guttman Development Strategies (Ledgewood, NJ), Guttman ajudou líderes de mercado como Campbell Soup, Colgate-Palmolive e Pfizer a resolver conflitos e formar equipes de alto desempenho.
P: Como as disputas de poder no escritório levam ao baixo desempenho corporativo?
As disputas de poder atrasam a tomada de decisões, criam silos na organização e geram comportamento clandestino. Elas afetam a organização em termos de tempo e esforço necessários para fazer as coisas. Elas também criam um modelo de disfunção que a organização então espelha porque o escritório corporativo define o modelo de desempenho para o resto da organização.
Além disso, quando há problemas competitivos dentro da organização, o foco das pessoas se volta para dentro, e elas começam a competir consigo mesmas em vez de com o mercado. Isso gera um foco interno que não apoia a missão da organização.
P: Quais são alguns dos problemas que levam ao conflito executivo?
A falta de acordo sobre estratégia ou metas é um problema importante. Isso leva à competição por recursos, especialmente em pontos de decisão importantes, como o ciclo orçamentário anual ou quando novas iniciativas importantes são empreendidas. Outro problema envolve desacordo sobre papéis e responsabilidade, então as expectativas das pessoas umas das outras não são atendidas. Depois, há a atividade desordenada que ocorre quando não há protocolos ou regras de engajamento em torno da tomada de decisões e comunicação.
P: Você diz que a chave para gerenciar conflitos é abraçá-los. Uma organização que se envolve ativamente em conflitos pode ser bem-sucedida?
Sim, desde que tenha três coisas:
Mentalidade correta. As pessoas precisam entender que o conflito não é negativo, mas simplesmente um fato de fazer negócios.
Conjunto de habilidades. Eles precisam saber como gerenciar conflitos com sucesso.
Protocolos. Deve haver regras básicas que permitam que as pessoas entendam suas opções quando não conseguem fechar um assunto.
Desde que conheçam as regras de engajamento e tenham as habilidades para executá-las, o conflito pode ser uma força positiva.
P: Como você convence os executivos de que o que é melhor para a empresa é o melhor para sua área de responsabilidade?
Os executivos devem se sentir como donos do negócio. Por exemplo, se você é um membro de uma equipe sênior responsável pelas operações, você se vê como um membro da equipe sênior que por acaso é uma pessoa de operações, ou você se vê como uma pessoa de operações que ocasionalmente interage com a equipe sênior?
As pessoas precisam se apegar não apenas à sua função, mas também ao nível ao qual pertencem. Essa é uma abordagem de equipe de alto desempenho. Alinhar o sistema de compensação a esse senso maior de propriedade é crítico, junto com uma gestão de desempenho eficaz.
P: O que acontece com um executivo cuja divisão está superando o desempenho do resto da organização e que, portanto, se sente justificado em perseguir sua própria agenda?
Há um velho ditado: "O que você permite, você promove". Se você permite que um líder priorize sua divisão em detrimento da organização, toda a estrutura eventualmente desmorona como um castelo de cartas.
Um atributo-chave de uma equipe de alto desempenho é que o que é melhor para a equipe supera o interesse próprio funcional. Se uma equipe sênior decide seguir uma direção com a qual um executivo discorda, suas opções são renegociar, deixar para lá ou deixar a organização.
Ninguém pode manter a organização como refém.
P: Você sugere que as organizações devem alinhar as equipes com os objetivos de negócios. Não é mais fácil falar do que fazer?
A equipe sênior deve primeiro determinar as principais prioridades da organização. A partir dessas prioridades, eles devem definir qual parte do bolo cada membro da equipe possui e comunicar esse julgamento claramente ao longo da linha.
Isso requer comunicação transparente de metas e traduzi-las coletiva e individualmente em toda a organização. Isso geralmente não acontece porque a equipe sênior falha em se alinhar em torno de metas, papéis e responsabilidades. Qualquer disfunção em outro lugar na organização é meramente um sintoma da disfunção no topo.
P: Como a comunicação eletrônica afetou o conflito executivo?
Mensagens de e-mail podem agir como mísseis Scud, chegando com força explosiva. O e-mail também permite que as pessoas se escondam, se desvinculem mais facilmente e evitem responsabilidades devido à falta de diálogo face a face.
A solução é incentivar mais interação presencial ou por telefone e estabelecer regras básicas para o "campo de batalha" da comunicação eletrônica.
P: Você pode dar um exemplo de uma empresa que enfrentou uma séria disputa de poder e conseguiu resolvê-la?
Trabalhamos com uma grande empresa farmacêutica que passava por severas disputas de poder. O líder máximo era avesso a conflitos, levando os executivos a agirem como cidades-estados gregas rivais e fazendo com que toda a organização trabalhasse em silos.
A equipe sênior abordou a situação estabelecendo regras claras de engajamento ou protocolos para funcionar como uma equipe de alto desempenho. Uma vez que os protocolos estavam em vigor, o conselho removeu o líder máximo que havia segurado a organização.
P: Nós falamos sobre protocolos. Que tipos de regras básicas as organizações devem estabelecer para resolver conflitos executivos?
Como avançar como equipe apesar dos desentendimentos.
Como intensificar um desentendimento entre dois executivos.
Diretrizes para tomada de decisão: unilateralmente, consultivamente ou por consenso.
Regras básicas claras, específicas e acordadas para tomada de decisões, resolução de problemas e comunicação são essenciais.
Eric Schoeniger é um premiado escritor freelancer especializado em negócios e tecnologia, baseado em Lower Gwynedd, Pensilvânia.