Explore a jornada de construção de grandes equipes de negócios por meio do alinhamento estratégico.
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Melhores equipes de negócios
A PARTIR DE 9 DE FEVEREIRO DE 2009
Uma lição vinda diretamente de Marte
O realinhamento de sua organização proporcionou uma doce recompensa para a empresa de doces.
Em seu livro Great Business Teams , o consultor Howard M. Guttman discute cinco passos para a grandeza. A primeira fase envolve duas tarefas críticas: tornar uma organização horizontal e alinhar as equipes adequadamente. Neste trecho, Paul Michaels, CEO da Mars Inc., a maior empresa de doces do mundo — sobre a qual raramente se escreve — discute o caminho para o alinhamento adequado.
Mover a montanha organizacional em uma direção radicalmente diferente e horizontal não é fácil, independentemente do benefício. O medo da mudança e a fadiga generalizada da iniciativa tornam o status quo muito sedutor.
Quando Paul Michaels se tornou presidente da Mars Inc. em 2004, ele sabia que a empresa precisava atingir um crescimento e retorno financeiro muito maiores. Mas ele enfrentou desafios organizacionais internos tão assustadores quanto os do mercado. A equipe principal da Mars estava isolada e repleta de agendas não ditas. Os membros não viam o benefício de trabalhar em equipe; eles estavam preocupados apenas com o sucesso de sua própria região.
Houve algumas brigas internas, mas, na maioria das vezes, as pessoas simplesmente deixavam umas às outras em paz. Michaels acreditava que o modelo horizontal de alto desempenho representava a melhor aposta para o futuro. Para impulsionar sua visão pela organização, ele primeiro criou uma “plataforma de queima” para a mudança, centrada em questões comerciais. Então, ele astutamente conectou sua visão aos valores essenciais da Mars.
Ele explica: “A Mars tem cinco princípios orientadores, um dos quais é a eficiência, e equipes de alto desempenho são de longe a maneira mais eficiente de operar... Ao usar esse processo, as equipes rapidamente começam a ter conversas autênticas em tempo real: lidando com problemas e não dançando em volta deles. Você vê o impacto rapidamente; as pessoas se apresentam ou desistem. Fica muito evidente onde estão seus problemas, quem são seus jogadores e o que você precisa fazer para mudar a forma do negócio. Esse modelo pode acelerar o progresso nessas áreas em anos.”
Michaels vinha criando grandes equipes de negócios dentro de um ambiente organizacional horizontal há anos. Seus colegas estavam bem cientes de que em cargos anteriores na Mars, ele havia movido equipes de marca (por exemplo, Snickers, M&Ms) e a equipe das Américas para o modelo horizontal de alto desempenho. Ele havia voluntariamente dado a essas equipes mais responsabilidade e poder, então sua nova equipe sabia que ele vinha de um lugar de respeito pelos valores da empresa — e um histórico sólido de resultados.
Experiências passadas ensinaram a Michaels que o pensamento funcional e as agendas ocultas são comportamentos clássicos exibidos por equipes de baixo desempenho. Mais do que uma “plataforma de queima” era necessária para neutralizar velhos hábitos e a tendência natural ao standpattismo. A solução de Michaels foi levar sua equipe por um “alinhamento” — uma etapa essencial no processo de transformação para grandes equipes de negócios.
É aqui que o líder visionário evolui para o líder arquiteto. Alinhamento é uma dessas palavras da moda que vêm carregadas de bagagem. Para alguns, evoca um mundo mecanicista: alinhamento é o que os mecânicos fazem com um automóvel quando a direção está desalinhada. Mas alinhamento também evoca imagens de organismos vivos, como quando um quiroprático alinha o corpo, reajustando o sistema esquelético para restaurar melhor equilíbrio e integração. O alinhamento de equipes e organizações tem mais a ver com o lado humano do termo do que com sua contraparte mecanicista.
Quando uma organização está adequadamente alinhada, suas partes se movem em sincronia para atingir resultados. Há uma linha de visão reta da estratégia da organização para seus clientes. Recursos humanos, financeiros e de capital escassos são implantados ao longo dessa linha de visão, então o valor é criado e adicionado de forma rápida, consistente e econômica.
Isso torna a organização alinhada ferozmente competitiva e uma entidade de alto desempenho. Você não pode ter uma organização alinhada sem equipes alinhadas. Para uma organização elevar seu nível de desempenho, cada equipe, em todos os níveis, deve ser uma ótima equipe. Ou seja, ela deve estar alinhada, ou em sincronia, em cinco áreas-chave:
Estratégia de negócios
Resultados de negócios advindos da estratégia
Funções e responsabilidades em níveis individuais e de unidade de negócios ou funcionais
Protocolos ou regras básicas para tomada de decisões e resolução de conflitos
Relações comerciais/interpessoais e interdependências
O processo de alinhamento é a base para a construção desses relacionamentos baseados em desempenho, líder-jogador, que caracterizam equipes de alto desempenho. Um alinhamento de equipe é uma oportunidade para pensamento profundo coletivo e reavaliação, permitindo que o líder e sua equipe estabeleçam o projeto para alto desempenho.
No caso de Michaels, sua equipe passou dois dias intensivos em discussões acaloradas sobre o que precisavam realizar, quem era responsável por quê e quem tinha autoridade para tomar quais decisões. Eles criticaram uns aos outros por comportamento interpessoal inaceitável: falha em compartilhar informações, falta de acompanhamento, atropelar os outros, tomada de decisão unilateral, calúnia e subterfúgio.
Michaels deixou claro que esperava ser tratado como qualquer outro membro da equipe. Ele queria feedback direto e insistiu em ser responsabilizado por compromissos e resultados. Ao final dos dois dias, a equipe de Michaels estava a caminho de se tornar ótima.
Extraído com permissão de John Wiley & Sons Inc. de Great Business Teams . © 2008 Howard M. Guttman
Informações de contato Guttman Development Strategies, Inc. 400 Valley Road, Suite 103Mt. Arlington, NJ 07856 973.770.7177 www.guttmandev.com
Postado como cortesia dos editores da revista Time © 2009 Time Inc.