Domine estratégias para gerenciar conflitos de nível sênior para garantir a coesão organizacional.
QUANDO OS EXECUTIVOS SENIORES ENTRARAM EM CONFLITO
ENTREVISTA POR DALE COREY
Mesmo nas organizações mais bem administradas, surgem conflitos — e não apenas nos degraus mais baixos da escada de gestão. Desentendimentos entre executivos seniores podem aumentar, atrair muitos para a briga e diminuir o desempenho. Os principais gerentes precisam saber não apenas como intervir, mas também quando.
Howard Guttman, fundador e diretor da Guttman Development Strategies, Inc., uma empresa de consultoria de gestão sediada em Ledgewood, NJ, é especialista em desenvolvimento organizacional, coaching executivo e implementação de equipes de alto desempenho. Desde 1989, sua empresa tem trabalhado com líderes seniores em grandes corporações internacionais.
A SITUAÇÃO DAS COISAS
P: Quando tanta atenção tem sido dada recentemente ao treinamento de liderança, formação de equipes e capacitação, por que a gestão de conflitos continua sendo uma questão tão significativa?
Guttman: Vamos encarar, o conflito existe desde Adão e Eva. Mas o empreendimento empresarial moderno — com suas hierarquias em ruínas, alcance global, padrões de trabalho assíncronos e pressões competitivas de cão come cão — tornou-se um curral para o conflito.
Pense em como as estruturas organizacionais mudaram. O antigo modelo de negócios, herdado do sociólogo alemão Max Weber, era altamente funcionalizado e construído em comando e controle. Cada nível de uma organização se reportava ao seu superior imediato, e as ordens filtravam de volta do topo da mesma forma. Era fácil entender seu papel na cadeia, e o poder seguia a forma e a estrutura. O conflito raramente tinha a chance de surgir.
Se uma empresa funcionasse assim hoje, ela teria a mesma chance de sobrevivência que um dinossauro em um poço de piche. A organização empresarial moderna e horizontal tem uma equipe mínima de executivos no topo em funções tradicionais. Praticamente todos os outros trabalham juntos em equipes multidisciplinares e globais, com apenas três ou quatro camadas de gestão. Essa estrutura torna as organizações mais ágeis e adaptáveis às mudanças do mercado, mas muitas vezes deixa os executivos tentando exercer influência — em vez de exercer poder — sobre pessoas que eles nem conhecem, muito menos supervisionam. É uma mudança quântica do velho mundo e um barril de pólvora para o conflito.
A ARMADILHA DA TRIANGULAÇÃO
P: O conflito pode ser administrado de forma que não incendeie uma organização? Guttman: O conflito é inevitável sempre que as pessoas se reúnem, cada uma com necessidades individuais. Suprimir o conflito é irreal e contraproducente. Gerenciado corretamente, o conflito pode ser uma força positiva. Pense na "tensão dinâmica" de Charles Atlas — colocando músculo contra músculo para construir força. Da mesma forma, executivos que administram bem o conflito reúnem energias concorrentes para alcançar resultados positivos.
A IMPORTÂNCIA DOS PROTOCOLOS
P: Qual o papel dos protocolos na gestão de conflitos?
Guttman: Protocolos são regras de engajamento que estruturam discussões e tomadas de decisão. Sem eles, lidar com questões difíceis pode se transformar em caos. Por exemplo, um protocolo é "sem triangulação". Isso impede que indivíduos arrastem terceiros para desacordos, encorajando a resolução direta. Outro protocolo crítico é "não acuse in absentia", o que significa não discutir questões sobre alguém a menos que eles estejam presentes.
A EVOLUÇÃO DAS EQUIPES
P: As equipes evoluem por estágios antes de atingir alto desempenho?
Guttman: Sim, as equipes geralmente progridem por quatro estágios:
Testes: O conflito é oculto e acordos paralelos são comuns.
Lutas internas: o conflito surge na forma de acusações e falta de conclusão sobre os problemas.
Como se organizar: as equipes definem metas comuns, definem funções e estabelecem protocolos.
Alto desempenho: as equipes adotam a gestão de conflitos, concentram-se no sucesso empresarial e promovem a responsabilização.
CONFLITOS CIBERNÉTICOS
P: Como a comunicação eletrônica, como e-mail, afeta o gerenciamento de conflitos? Guttman: O e-mail é uma faca de dois gumes. É rápido e eficiente, mas também propenso a interpretações errôneas e respostas emocionais. Sem o contexto da linguagem corporal ou tom, os e-mails podem aumentar o conflito. Os executivos devem considerar cuidadosamente o conteúdo e o tom subjacente de seus e-mails. Em caso de dúvida, pegar o telefone ou se reunir pessoalmente costuma ser mais eficaz.
RESPONSABILIDADES DA LIDERANÇA
P: Que conselho você daria aos principais líderes na gestão de conflitos?
Guttman: Os líderes devem dar o tom modelando a gestão eficaz de conflitos. Aqui estão algumas práticas-chave:
Seja sincero: coloque as questões em discussão.
Seja receptivo: incentive a discordância como uma virtude.
Despersonalize: mantenha o ego sob controle.
Esclarecer regras de tomada de decisão.
Proibir triangulação.
Ouça para entender.
Responsabilize os membros da equipe.
Howard Guttman está trabalhando em seu livro When Goliaths Clash , publicado pela AMACOM. Ele pode ser contatado em hmguttman@guttmandev.com .
Publicado em MWorld, Primavera de 2002 | American Management Association